di
Francesco Zanotti
Oggi sulle pagine milanesi del Corriere della Sera si
racconta la storia del rilancio della 3M. E’ stato un successo perché il progetto
di rilancio è stato fatto con la partecipazione progettuale (non consultiva o
deliberante, ma progettuale) dei lavoratori. Se non vogliamo proprio buttare i 600milioni
che abbiamo investito in Alitalia, facciamo lo stesso.
Facciamo lo stesso: mobilitiamo
i lavoratori e gli stakeholder in un grande impegno progettuale. Questa
soluzione non è solo suggerita dall’esperienza 3M, ma da esperienza e dottrina
internazionali.
E la ragione è che una
progettualità di vertice potrà riguardare sempre e solo la dimensione formale,
gli strumenti se volete, dell’impresa: le risorse finanziarie, la dimensione
funzionale (prezzi, contenuti) delle offerte, le tecnologie. Questi strumenti,
però, sono strumenti senza nome. Manca il come vengono usate ogni giorno. La
variabile strategica decisiva è costituita dai comportamenti che vengono messi
in atto tutti i giorni da tutte le persone nell’usare questi strumenti. E
questi comportamenti non possono essere progettati dall’altro: non si può
proceduralizzare il mondo. Possono essere progettati solo da chi poi li metterà
in pratica.
Ma allora quale deve essere
il ruolo del top management, in questo caso dei liquidatori? Deve essere quello
di mobilitare la progettualità del popolo di Alitalia. Solo così potrà nascere
un Progetto di rilancio alto e forte con il quale sarà certamente più facile trovare
investitori.
Camminare tra la gente deve
essere il compito dei Commissari.
Camminare cognitivamente:
fornendo le risorse cognitive perché le persone possa svolgere il loro ruolo
progettuale.
Camminare emozionalmente perché
le persone si mobilitino nella progettualità.
Ecco, sarà ben difficile che
un Commissario con altri 23 incarichi di questa natura riesca anche solo a
stringere la mano ai lavoratori Alitalia.
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