Certamente non viviamo in un periodo di florido sviluppo: continuiamo a dibatterci in una crisi della quale non riusciamo a vedere una fine definitiva. Quando sembra di essere sulla via di un suo superamento, ecco essa che si ripresenta in forma diversa. Per riuscire a risolvere questa situazione di impasse, anche nell’ultima Assemblea di Confindustria, si chiedono le “riforme”.
Noi siamo scettici verso questa soluzione. Innanzitutto per amore di una società libera, sostenuta e nutrita dall’iniziativa privata, personale o di gruppo, ma dal basso. E’ l’impresa che deve generare risorse per “sistemare” il sistema Paese. Se si cerca di fare il contrario (occorre prima sistemare il sistema paese se no l’impresa non produce ricchezza) si propone, in pratica, una società collettivista dove forse esiste ancora la proprietà privata, ma l’iniziativa, la generazione di sviluppo è appannaggio, dovere dello Stato.
Ma siamo anche scettici verso i tempi. Le riforme non arrivano e, per arrivare all’osso dei problemi, le imprese hanno sempre più difficoltà a pagare stipendi, fornitori e debiti.
Noi pensiamo che debba partire una nuove ed intensa iniziativa dal basso. Che occorra qualche idea nuova per rilanciare dal basso (quindi: subito) lo sviluppo. A noi sembra che un' idea, una nuova iniziativa sia quella di riprogettare il rapporto tra banca ed impresa. Questa riprogettazione dovrebbe portare ad un rilancio dell’azione imprenditoriale. In modo che il nostro sistema imprenditoriale rinasca “più bello e forte di pria”.
Ovvio che non abbiamo una ricetta precostituita. Abbiamo, però, la “voglia” di scoprire una strada praticabile per rilanciare il nostro sistema imprenditoriale per costruire una nuova alleanza di sviluppo tra banca ed impresa. Per scoprire questa strada abbiamo avviato una ricerca progettuale che ha già coinvolto molti imprenditori, grandi a piccoli. Che vogliamo estendere alle banche ed alle organizzazioni sindacali.
Ecco queste sono le ragioni che ci hanno spinto a lanciare la nostra iniziativa.
Zanotti
Vorrei iniziare chiedendole, dal suo punto di vista, di osservazione, una panoramica complessiva sul rapporto tra banca ed impresa.
Guelpa
Il rapporto è diverso per le diverse tipologie di imprese. Noi abbiamo suddiviso la nostra clientela in quattro segmenti.
Il primo segmento è costituito da imprese italiane ed estere con fatturato superiore ai 500 milioni. Su di esse concentriamo un’attenzione molto personalizzata con il personale più qualificato. Esse sono seguite da account a ciascuno dei quali vengono affidate circa 10/12 imprese. A questi account riserviamo la formazione finanziaria più completa.
Il secondo segmento è costituito da imprese con fatturato tra 150 e 500 milioni. Su di esse concentriamo un’attenzione ugualmente molto personalizzata, ma ogni gestore ha un portafoglio più esteso.
Il terzo segmento è costituito dalle imprese con fatturato compreso tra 2.5 e 150 Milioni. Ad esse forniamo attenzione e servizi di medio livello.
Il quarto segmento infine è costituito dallo small business. Consideriamo “Small business” le imprese con un fatturato inferiore ai 2,5 Milioni. Si tratta di un segmento molto numeroso al quale non si può prestare la stessa attenzione, per motivi di rapporto costo/opportunità, e dedicare gli stessi sforzi di dialogo e di conoscenza che possiamo dedicare alle imprese più grandi.
Martinoli
Ci sta dicendo che il rapporto con le imprese più piccole è più superficiale?
Guelpa
No, ovviamente cerchiamo di costruire un rapporto “intenso” anche con le imprese più piccole. Ma si tratta di un rapporto che vive nella testa dei colleghi che operano in periferia. Intendo dire che non abbiamo ancora uno strumento che vada al di là degli “economics” di base per raccogliere e condividere le informazioni necessarie, soprattutto a riguardo delle imprese più piccole.
Zanotti
Le proporrei di affrontare il tema della valutazione come supporto alle imprese nel costruire il loro necessario sviluppo. Converrà con me che il futuro delle imprese sarà legato alle loro capacità di cambiamento continuo. Le proporrei di iniziare dai vostri strumenti di valutazione.
Guelpa
Le nostre valutazione sono sostanzialmente finanziarie. Qualche volta strategiche, volte cioè a giudicare la competitività presente e futura delle imprese.
La valutazione finanziaria è sia una valutazione del “passivo”, che rispetta le indicazioni di Basilea 2, che una valutazione dell’ “attivo” dove vi sono i “segni” del futuro dell’impresa …
Zanotti
… mi scusi, ma come fate a immaginare, prevedere la situazione patrimoniale, economica e finanziaria delle imprese?
Guelpa
Utilizziamo una logica “estrapolativa” che si può spingere anche all’analisi delle serie temporali. Ci confrontiamo poi coi piani d’impresa, dove disponibili. Usiamo anche previsioni settoriali.
Zanotti
E per quanto riguarda la valutazione strategica? La strategia d’impresa, intendendo con questa espressione non le specifiche scelte di una impresa, ma le conoscenze e le metodologie per fare questa scelte?
Guelpa
Innanzitutto, stiamo provando a utilizzare il PIMS (Profit Impact of Market Strategies. All’origine, più semplicemente: Profit Impact of Market Share). I risultati e le prospettive sono ancora interlocutorie. Una delle maggiori difficoltà è quella di riuscire ad inserire nelle categorie previste dal data base PIMS le nostre imprese, considerando che il data base PIMS è nato e si è strutturato nella realtà statunitense dall’inizio degli anni ’80.
Stiamo cercando di costruire un nostro data base usando alcune variabili che riteniamo chiave: i marchi, la qualità dei progetti, i processi di internazionalizzazione etc. la costruzione di questo data base serve anche a trasferire dalla “testa” dei nostri colleghi ad un luogo informatico accessibile a tutti le informazioni sui nostri clienti.
Zanotti
E poi?
Guelpa
E poi utilizziamo la valutazione di esperti di settore per quanto riguarda l’analisi dei progetti o dei business plan dei nostri clienti più importanti.
Zanotti
Come giudica il livello di competenze strategiche delle imprese vostre clienti?
Guelpa
Guardi, credo che la progettazione strategica sia ancora “artigianale”. Non utilizza praticamente nessuna delle conoscenze e delle metodologie “normali” di strategia d’impresa. Le faccio un solo esempio: sono poche le imprese di medie dimensioni che hanno definito esattamente le loro unità di business e costruito un relativo sistema di reporting e di controllo della produzione di valore.
Zanotti
Per quanto riguarda lo sviluppo delle competenze strategico – finanziarie dei vostri clienti, che iniziative avete intrapreso?
Guelpa
Abbiamo una specifica formazione che riguarda coloro che vogliono intraprendere una nuova iniziativa imprenditoriale. E’ una formazione sul campo perché consiste non solo nello spiegare, ma anche nell’aiutare coloro che hanno una idea imprenditoriale a descriverla in un business plan. Non abbiamo, però, alcuna iniziativa formativa nei confronti delle altre tipologie di clienti.
Martinoli
Un’ultima domanda su questo processo di dialogo con le imprese, quale è il ruolo del vostro ufficio studi?
Guelpa
Innanzitutto mi lasci dire che Intesa Sanpaolo è l’unica banca in Italia che continua ad investire con convinzione sul suo Ufficio Studi. Nominalmente molte altre banche hanno un Ufficio Studi, ma le dimensioni sono state ridotte, a causa della politica del risparmio dei costi che troppe banche sono costrette a perseguire senza compromessi. In questo modo hanno perso la massa critica minima necessaria per poter davvero creare un differenziale nella capacità di offerta dell’istituto di cui fanno parte.
Dopo questa premessa, le dico che il nostro Ufficio Studi contribuisce all’efficienza ed all’efficacia del rapporto tra banca ed impresa costruendo studi e previsioni di settore che diventano strumenti di lavoro per i nostri colleghi in prima linea. Per quelle “teste” dove esistono le informazioni su gran parte dei nostri clienti. Operiamo poi direttamente in numerosi incontri con la clientela, in tavoli di lavoro, workshop e simili. Contribuiamo infine a costruire buona parte di quei tool con i quali viene gestito il rapporto con la clientela (individuazione clienti target, asset allocation, ...).
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