Di cosa parliamo quando parliamo di “disruption”?

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crescendo.com

Un recente articolo sul WSJ consente di fare chiarezza  sulle fuorvianti e confuse idee alla base del concetto di “disruption” partendo da taxi e hotel. 

Il Wall Street Journal ha intervistato il professor Arun Sundararajan, della Stern School of Business della New York University, su quali industrie, a suo avviso, sarebbero state "messe a soqquadro“ (disrupted) dall’economia imposta dalla rete, alla stregua di ciò che hanno fatto Uber nei trasporti e Airbnb nell’ospitalità.

Prima di confutare le argomentazioni del professor Sundararajan lasciatemi fornire alcune informazioni preliminari.

E’ noto, nell’ambito della Corporate Strategy, che esistono cinque strategie (comportamenti) fondamentali perseguibili, come in sintesi illustra la figura seguente. 

Strategia imprenditoriale.

Essa consiste nella progettazione di un nuovo business capace di coinvolgere attori ambientali (dalle persone fisiche, alle imprese ed alle istituzioni, a seconda della sua tipologia) in modo nuovo ed intenso fino ad arrivare a costituire una nuova industry.

Strategia di qualità

Essa consiste nel miglioramento continuo della qualità esistente.

Strategia di efficienza

Essa consiste nella ricerca di una sempre più spinta efficienza.

Strategia di comunicazione

Essa consiste nel differenziarsi attraverso “protesi” di identità in industry dove qualità ed efficienza sono standardizzate.

Strategia di supporto

Essa consiste nel cercare differenziali negli attori di supporto all’impresa: tipicamente nel supporto multidimensionale del Sistema Paese. In altre parole è convinzione dell’impresa che da sola non riesce ad andare avanti e cerca aiuti per farsi mantenere (dallo Stato, dalle banche, ecc.).

Tali strategie sono da considerarsi i comportamenti fondamentali che un’azienda può adottare (in realtà adotta un mix di essi). Da notare che la sequenza rappresenta anche il ciclo di vita del “valore” di un’impresa, molto variabile in termini di tempo da settore a settore. In altre parole essa nasce, si sviluppa e muore a partire da una qualsiasi delle strategie ma può decidere, se ne è capace, di fare una sorta di “reboot” del ciclo (se volete un “re-start-up”) ripartendo da capo (auspicabilmente dalla “genesi imprenditoriale”).

 A fronte di questi comportamenti vi sono delle “conseguenze” sul fronte degli economics, come illustrato nella figura seguente.

Per “Cash flow commerciale” si intende la cassa ottenuta dalla risultanza delle attività caratteristiche.

Oggi, con i settori che si stanno rimescolando, il grado di turbolenza dei mercati e il continuo rinnovarsi dei modelli di business, è questo il parametro più concreto ed affidabile da associare al concetto generico di “fare soldi”.

Passiamo ora all’intervista del professor Sundararajan. Secondo la sua analisi i settori a rischio sono quelli dove esiste un intermediario che prende una significativa fetta del valore creata dal produttore e quelli, di maggior interesse per lui, dove vi è una sorta di inerente vantaggio economico verso un modello di produzione decentralizzato.

Da quanto detto prima è evidente che il professore intende per disruption il passaggio da una fase strategica ad un'altra e non la creazione di un mercato totalmente nuovo, come invece desiderano ormai anche molti investitori (vedere mio post su Tesla). Infatti se esiste l’intermediario e vi è la possibilità di una produzione decentralizzata, si presuppone che il mercato già esista. 

Ed è infatti quello che è accaduto proprio con Uber e Airbnb, presi ad esempio nell’articolo come campioni di disruption, diversamente da quanto fecero ad esempio Apple o Microsoft o sta cercando di fare Tesla. Le aziende di app per i taxi e l’ospitalità non stanno facendo “soldi” (cassa) e ne stanno perdendo molti (in termini di margine) a dimostrazione di come la strategia di efficienza (i servizi taxi e l’ospitalità esistevano prima di loro) abbia un nesso molto stretto con la conseguente generazione di economics. Apple e Microsoft hanno fatto tantissima cassa perché hanno inventato mercati, grazie a prodotti con nuovi significati, che prima di loro semplicemente non esistevano. 

Quanto Uber e Airbnb stiano perseguendo una strategia di efficienza lo si rileva anche da ciò che accade nell’ecosistema di business che li circonda. Non vi sono stati scioperi e serrate degli utilizzatori di nuove versione di Windows, come invece sta accadendo in tutto il mondo con i tassisti, e i governi non hanno imposto nuovi dazi sulle vendite di iphone, come invece sta accadendo sui servizi Airbnb.

Dunque dalle parole di Sundararajan per “disruption” si deve intendere il passaggio da un fase del ciclo di vita ad un altro (peggiore) determinato da un comportamento di un competitor, esistente o nuovo entrante, in quel mercato anche grazie alla tecnologia. Questo porterà certamente ad una migliore qualità, efficienza o rappresentazione del prodotto o servizio ma con una corrispondente impoverimento degli economics (in termini di cassa, margini, e fatturato) e per tutti gli attori del mercato (forza lavoro che diminuisce, lo Stato che percepisce meno tasse, le Banche che aumentano le sofferenze, ecc.) .

Ciò invece di cui abbiamo bisogno è la “disruption” che crei “mondi” che prima non esistevano, altrimenti la domanda del generico CEO, con la quale si chiude l’articolo, (Come sarà differente il modo in cui farò i soldi tra dieci anni) non troverà risposta. 

I conti di Uber e Airbnb sono lì a dimostrarlo.