Contro la SWOT Analysis

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

La SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunity, Threats) Analysis è uno strumento, appunto, di analisi dell’ambiente esterno all'impresa che risale agli anni ’60-’70.

Esso è finalizzato a migliorare i processi decisionali di tipo strategici (che riguardano l’impresa nel suo complesso) e funziona nel seguente modo.

Innanzitutto, permette di individuare quali sono le minacce e le opportunità presenti nell'ambiente. E, verificare, da un lato, se i punti di forza dell’impresa sono in grado di sfruttare le opportunità e difendersi dalle minacce. E, dall'altro, fino a che punto gli elementi di debolezza impediscono di sfruttare le opportunità e rispondere alle minacce. Fatta questa analisi, in base ai suoi risultati, è possibile decidere le misure più opportune per sfruttare meglio le opportunità o per difendersi meglio dalle minacce.

Strumento utile? No! Anzi è sia troppo primitivo che, imprenditorialmente, dannoso.

Cominciamo dal dannoso.
La SWOT Analysis è uno strumento fondato su di una ipotesi epistemologica, una visione del mondo “rinunciataria” e non imprenditoriale. Mi spiego. In termini filosofici si direbbe che è fondato su di una epistemologia “realista”. Essa afferma, declinata al caso dell’impresa, che il mondo esterno può essere conosciuto, ma non può essere modificato. L’impresa dopo averlo conosciuto, ci si deve adattare.

Si tratta di un atteggiamento “epistemologico” opposto a quello che è indispensabile per uscire dalla crisi.

Come il lettore ricorda oggi è necessario un atteggiamento costruttivo: è necessario un ridisegno profondo delle identità strategiche delle imprese, tale da far precipitare i Segni del Tempo Futuro in qualche futuro concreto.

Più precisamente, nell'ambiente esterno all'impresa non esistono né minacce né opportunità. Esistono solo potenzialità di divenire tra le quali scegliere quali far precipitare in nuove realtà. Se sia sta solo a guardare qualcun altro li farà precipitare nella realtà che egli preferisce. Solo allora saranno concrete minacce o opportunità. E saranno sempre più minacce se il fare precipitare sarà stato generato da qualcun altro che non siamo noi. Detto ancora diversamente: a chi crede che ci si debba adattare al mondo là fuori, lo stesso mondo là fuori sembrerà sempre più popolato di minacce.

Questa negatività è particolarmente grave per le start-up per definire i cui business plan la SWOT Analysis viene spesso utilizzata. Infatti, se si parte dal punto di vista che il mondo è dato e non da costruire, si attiveranno solo start-up che propongono prodotti o servizi “interstiziali”. E, poi, prodotti e servizi che possono venire immediatamente copiati.

Ma, per un momento, immaginiamo di prescindere dal suo sottofondo epistemologico e proviamo ad immaginarne un utilizzo concreto. Emerge immediatamente la sua primitività e due altre incongruenze di fondo. Questa volta riguardano non l’epistemologia, ma il concetto di analisi e di interpretazione (cioè l’ermeneutica).

Cominciamo dalla primitività. Supponiamo che sia una grande impresa ad utilizzarlo, ad esempio, una compagnia di assicurazioni. Essa deve tener conto di una pluralità di attori e di processi di scambio che non possono essere classificati solo come minaccia o come opportunità. Gli attori possono essere, contemporaneamente, l’una e l’altra cosa. Oggi una cosa, domani un’altra. Una strategia relazionale opportuna può trasformarli tutti in alleati.  Una “sbagliata” può trasformarli tutti in avversari. Il dimenticarli li trasforma certamente in avversari perché significa non riconoscerne il ruolo sociale da parte dell’impresa. In sintesi, alle grandi imprese serve una griglia di lettura molto più complessa. Come quella che descriverò illustrando più avanti il modello di Business Plan che abbiamo predisposto.

Ho citato le grandi imprese per illustrare al primitività dello strumento, ma il problema non le riguarda perché nessuna di esse lo usa. Noi abbiamo fatto, per assegnare un rating, una analisi dei Business Plan delle aziende quotate della Borsa di Milano e inserite negli indici FTES e STAR. In nessuno di essi viene usata la SWOT Analysis.

Ma proviamo a immaginare che tutti i problemi prima citati non esistano. Che l’ambiente esterno all’impresa abbia una sua identità definita sulla quale l’impresa non ha influenza, che sia solo da scoprire e che la griglia “minacce ed opportunità” si sufficiente. Anche se ci mettiamo in quest’ottica, scopriamo i problemi che riguardano la scientificità e la interpretazione.

Cominciamo dalla scientificità.

Questo strumento ha pretese di scientificità che, però, non è in grado di sostenere. Diffonde una perniciosissima illusione di scientificità. Approfondiamo questa limitazione, avvertendo il lettore che il discorso che verrà fatto ha caratteristiche di generalità che trascendono lo specifico strumento. E varranno anche per tutti gli strumenti che illustreremo nel seguito.

Quando l’analisi di un sistema (nel nostro caso dell’ambiente eterno all'impresa) ha senso ed è utilizzabile per migliorare il processo decisionale a livello strategico?

Quando: si dispone di un modello completo dell’ambiente che permetta di rilevarne in modo preciso tutte le caratteristiche fondamentali. Ci siamo messi nell'ottica che il modello “minacce ed opportunità” lo sia. Poi serve un modello dell’impresa che permetta di descriverne, in modo altrettanto preciso, tutte le caratteristiche salienti dal punto di vista dell’ambiente. Stiamo ipotizzando che questo modello ci sia: l’impresa come somma di punti di forza e di debolezza. Tutto questo c’è ma non basta. Occorre anche disporre delle leggi che governano la relazione tra ambiente ed impresa. E’ solo l’esistenza delle leggi che mi supporta nel processo decisionale. Che mi fornisce l’algoritmo decisionale.

Mi si obietterà: ma il risultato della SWOT Analysis non è mai “preciso”. Cioè quantitativo. Dà indicazioni di carattere generale.

Bene, ma allora non possiamo ignorare, la dimensione interpretativa. Se le “caselle” (minacce e opportunità; punti di forza e di debolezza) non vengono riempite con risultati numerici, frutto di un processo oggettivo di misura, allora non vi è alcun processo di misura, ma solo di valutazione. Una valutazione soggettiva: se persone diverse analizzano la stessa impresa nello stesso ambiente trovano risultati diversi. Non solo, ma anche le stesse persone in diverse condizioni generano valutazioni diverse.

Allora non è possibile applicare nessun algoritmo per decidere quali punto di forza valorizzare, quali punti di debolezza cercare di eliminare, quali opportunità sfruttare, come eliminare le minacce, che risultati (di cassa ovviamente) ci si attende da queste azioni.

Siamo nel campo delle valutazioni personali che cambiano nel tempo. Materia prima non per processi decisionali, ma per una conflittualità permanente ed effettiva.

Ma esiste un’ultima osservazione che, se anche non valessero tutte le altre che abbiamo fatto, da sola suggerirebbe di abbandonare l’utilizzo analitico valutativo. Più avanti vedremo che sono possibili altre modalità di utilizzo, ma rimane la eccessiva semplicità dello strumento che lo rende inutile anche usato in questi altro modi di cui diremo.

Quale è questa osservazione?

Che oggi non c’è niente da decidere. La sfida fondamentale è quella di progettare nuove imprese, una nuova economia ed una nuova società. E per progettare non si possono usare strumenti progettati per decidere. Come cercare di aggiustare il televisore con il martello, pensando che sia il teatrino delle marionette. Immaginate il risultato …

Nonostante tutte queste osservazioni la Swot Analysis è molto di moda. Soprattutto tra gli uomini di finanza che sono diventati anche advisors strategici. Ma il suo utilizzo è solo ornamentale. E’ una delle mille descrizioni dell’impresa che si scrive per dovere e non si legge per noia. Si arriva subito ai numeri che, però, occorrerebbe ammettere che non si da dove vengono.