Il Business Plan solo come adempimento

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

La crisi sarà superata quando si riavvierà una progettualità imprenditoriale alta e forte.

Oggi, al massimo, si arriva a parlare di investimenti. Ma il problema è in cosa si investe. Ha senso soltanto investire per realizzare una rivoluzione strategica delle imprese, frutto dell imprenditorialità alta e forte di cui sopra.

L’imprenditore ha certamente la cultura della progettualità.

Ma questa cultura rischia di diventare sterile. Un po’ per colpa sua, ma, soprattutto, per colpa di coloro che gli stanno intorno.

Mi spiego.

Ai tempi del miracolo economico italiano la cultura della progettualità si è dispiegata alta e forte perché l’imprenditore disponeva delle risorse cognitive necessarie per metterla in pratica.

Le esigenze a cui rispondere erano evidenti: una migliore qualità della vita materiale.

Esisteva un modello di società di riferimento: la società americana. Le tecnologie da utilizzare erano, dopo tutto, semplici e le competenze necessarie per usarle potevano essere apprese anche senza seguire corsi formali di studi. Esisteva il ricordo mai perso della abilità artigianale rinascimentale.

Con queste risorse cognitive sviluppava progetti d’impresa impliciti (nessuno gli chiedeva di renderli espliciti) e li realizzava.

Oggi le risorse cognitive di cui dispone (che sono il nutrimento della progettualità) sono rimaste quelle di allora, salvo poche eccezioni. E non sono più sufficienti. La progettualità allora si aggrappa solo a stereotipi: dalla internazionalizzazione alla competitività.

Da un po’ di tempo si è cominciato a chiedergli un Business Plan. Ma questa richiesta ha ancora di più depresso la sua capacità progettuale.

Infatti, un modello di Business Plan è la risorsa cognitiva chiave per riattivare la progettualità dell’imprenditore. Più è ricco il modello di Business Plan, più questo riesce a nutrire la sua cultura della progettualità.

Purtroppo chi gli propone di fare un Business Plan gli propone modelli di Business Plan molto poveri. E anche non espliciti: la somma di tante cose (tante caselle) conosciute per sentito dire. Lo dimostra il fatto che mai accade che chi propone di fare un Business Plan disponga di un documento  dove descrive il modello di Business Plan che intende utilizzare.

Poi, genera confusione semantica perché usa un accezione limitatissima del termine Business Plan: è costituito solo dai conti. Un business plan con le minuscole. E definisce piano industriale le cose che occorre fare (cambiamenti, idee etc.). Così si hanno due oggetti (Il piano industriale e il business plan) che non si parlano. Si giustappongono e finisce che la loro “somma”, il Business Plan con le lettere maiuscole, invece che essere una grande progetto di sviluppo dell’impresa, è una sorta di presentazione dell’impresa, con qualche orpello stucchevole ed inutile come la SWOT Analysis, che finisce con conti il cui legame con SWOT Analysis se tutto il resto non esiste.

Ma c’è di più. Il modello di Business Plan dovrebbe essere usato dall'imprenditore in prima persona: dovrebbe permettergli di ragionare sulla inadeguatezza dell’oggi, di vedere le potenzialità di domani e concretizzarle in nel suo progetto d’impresa. Ma chi gli propone di fare il Business Plan pretende di farlo in prima persona, come esperto di Business Plan.

Il risultato non è solo la banalità dei Business Plan di cui abbiamo detto, ma il fatto che il Business Plan viene considerato dall'imprenditore non lo strumento fondamentale per immaginare il proprio futuro, ma come un adempimento burocratico come tanti.

Lo strumento burocratico da usare con chi gli fornisce i soldi.

La scena è, ancora, purtroppo, un po’questa ... Un imprenditore presenta alla banche, ad un fondo di Private Equity, a chi acquista minibond il suo Business Plan. Ma lo presenta come si presenta un documento burocratico che è finalizzato alle richieste del burocrate di turno. Deve essere compilato come il burocrate chiede. Così gli daranno i soldi (come i burocrati danno i permessi) per fare quello che tiene nascosto nella testa, che oggi, per tutte le ragioni dette prima non è più sufficiente e che nel Business Plan trova solo burocratici echi.

Contro la SWOT Analysis

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

La SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunity, Threats) Analysis è uno strumento, appunto, di analisi dell’ambiente esterno all'impresa che risale agli anni ’60-’70.

Esso è finalizzato a migliorare i processi decisionali di tipo strategici (che riguardano l’impresa nel suo complesso) e funziona nel seguente modo.

Innanzitutto, permette di individuare quali sono le minacce e le opportunità presenti nell'ambiente. E, verificare, da un lato, se i punti di forza dell’impresa sono in grado di sfruttare le opportunità e difendersi dalle minacce. E, dall'altro, fino a che punto gli elementi di debolezza impediscono di sfruttare le opportunità e rispondere alle minacce. Fatta questa analisi, in base ai suoi risultati, è possibile decidere le misure più opportune per sfruttare meglio le opportunità o per difendersi meglio dalle minacce.

Strumento utile? No! Anzi è sia troppo primitivo che, imprenditorialmente, dannoso.

Cominciamo dal dannoso.
La SWOT Analysis è uno strumento fondato su di una ipotesi epistemologica, una visione del mondo “rinunciataria” e non imprenditoriale. Mi spiego. In termini filosofici si direbbe che è fondato su di una epistemologia “realista”. Essa afferma, declinata al caso dell’impresa, che il mondo esterno può essere conosciuto, ma non può essere modificato. L’impresa dopo averlo conosciuto, ci si deve adattare.

Si tratta di un atteggiamento “epistemologico” opposto a quello che è indispensabile per uscire dalla crisi.

Come il lettore ricorda oggi è necessario un atteggiamento costruttivo: è necessario un ridisegno profondo delle identità strategiche delle imprese, tale da far precipitare i Segni del Tempo Futuro in qualche futuro concreto.

Più precisamente, nell'ambiente esterno all'impresa non esistono né minacce né opportunità. Esistono solo potenzialità di divenire tra le quali scegliere quali far precipitare in nuove realtà. Se sia sta solo a guardare qualcun altro li farà precipitare nella realtà che egli preferisce. Solo allora saranno concrete minacce o opportunità. E saranno sempre più minacce se il fare precipitare sarà stato generato da qualcun altro che non siamo noi. Detto ancora diversamente: a chi crede che ci si debba adattare al mondo là fuori, lo stesso mondo là fuori sembrerà sempre più popolato di minacce.

Questa negatività è particolarmente grave per le start-up per definire i cui business plan la SWOT Analysis viene spesso utilizzata. Infatti, se si parte dal punto di vista che il mondo è dato e non da costruire, si attiveranno solo start-up che propongono prodotti o servizi “interstiziali”. E, poi, prodotti e servizi che possono venire immediatamente copiati.

Ma, per un momento, immaginiamo di prescindere dal suo sottofondo epistemologico e proviamo ad immaginarne un utilizzo concreto. Emerge immediatamente la sua primitività e due altre incongruenze di fondo. Questa volta riguardano non l’epistemologia, ma il concetto di analisi e di interpretazione (cioè l’ermeneutica).

Cominciamo dalla primitività. Supponiamo che sia una grande impresa ad utilizzarlo, ad esempio, una compagnia di assicurazioni. Essa deve tener conto di una pluralità di attori e di processi di scambio che non possono essere classificati solo come minaccia o come opportunità. Gli attori possono essere, contemporaneamente, l’una e l’altra cosa. Oggi una cosa, domani un’altra. Una strategia relazionale opportuna può trasformarli tutti in alleati.  Una “sbagliata” può trasformarli tutti in avversari. Il dimenticarli li trasforma certamente in avversari perché significa non riconoscerne il ruolo sociale da parte dell’impresa. In sintesi, alle grandi imprese serve una griglia di lettura molto più complessa. Come quella che descriverò illustrando più avanti il modello di Business Plan che abbiamo predisposto.

Ho citato le grandi imprese per illustrare al primitività dello strumento, ma il problema non le riguarda perché nessuna di esse lo usa. Noi abbiamo fatto, per assegnare un rating, una analisi dei Business Plan delle aziende quotate della Borsa di Milano e inserite negli indici FTES e STAR. In nessuno di essi viene usata la SWOT Analysis.

Ma proviamo a immaginare che tutti i problemi prima citati non esistano. Che l’ambiente esterno all’impresa abbia una sua identità definita sulla quale l’impresa non ha influenza, che sia solo da scoprire e che la griglia “minacce ed opportunità” si sufficiente. Anche se ci mettiamo in quest’ottica, scopriamo i problemi che riguardano la scientificità e la interpretazione.

Cominciamo dalla scientificità.

Questo strumento ha pretese di scientificità che, però, non è in grado di sostenere. Diffonde una perniciosissima illusione di scientificità. Approfondiamo questa limitazione, avvertendo il lettore che il discorso che verrà fatto ha caratteristiche di generalità che trascendono lo specifico strumento. E varranno anche per tutti gli strumenti che illustreremo nel seguito.

Quando l’analisi di un sistema (nel nostro caso dell’ambiente eterno all'impresa) ha senso ed è utilizzabile per migliorare il processo decisionale a livello strategico?

Quando: si dispone di un modello completo dell’ambiente che permetta di rilevarne in modo preciso tutte le caratteristiche fondamentali. Ci siamo messi nell'ottica che il modello “minacce ed opportunità” lo sia. Poi serve un modello dell’impresa che permetta di descriverne, in modo altrettanto preciso, tutte le caratteristiche salienti dal punto di vista dell’ambiente. Stiamo ipotizzando che questo modello ci sia: l’impresa come somma di punti di forza e di debolezza. Tutto questo c’è ma non basta. Occorre anche disporre delle leggi che governano la relazione tra ambiente ed impresa. E’ solo l’esistenza delle leggi che mi supporta nel processo decisionale. Che mi fornisce l’algoritmo decisionale.

Mi si obietterà: ma il risultato della SWOT Analysis non è mai “preciso”. Cioè quantitativo. Dà indicazioni di carattere generale.

Bene, ma allora non possiamo ignorare, la dimensione interpretativa. Se le “caselle” (minacce e opportunità; punti di forza e di debolezza) non vengono riempite con risultati numerici, frutto di un processo oggettivo di misura, allora non vi è alcun processo di misura, ma solo di valutazione. Una valutazione soggettiva: se persone diverse analizzano la stessa impresa nello stesso ambiente trovano risultati diversi. Non solo, ma anche le stesse persone in diverse condizioni generano valutazioni diverse.

Allora non è possibile applicare nessun algoritmo per decidere quali punto di forza valorizzare, quali punti di debolezza cercare di eliminare, quali opportunità sfruttare, come eliminare le minacce, che risultati (di cassa ovviamente) ci si attende da queste azioni.

Siamo nel campo delle valutazioni personali che cambiano nel tempo. Materia prima non per processi decisionali, ma per una conflittualità permanente ed effettiva.

Ma esiste un’ultima osservazione che, se anche non valessero tutte le altre che abbiamo fatto, da sola suggerirebbe di abbandonare l’utilizzo analitico valutativo. Più avanti vedremo che sono possibili altre modalità di utilizzo, ma rimane la eccessiva semplicità dello strumento che lo rende inutile anche usato in questi altro modi di cui diremo.

Quale è questa osservazione?

Che oggi non c’è niente da decidere. La sfida fondamentale è quella di progettare nuove imprese, una nuova economia ed una nuova società. E per progettare non si possono usare strumenti progettati per decidere. Come cercare di aggiustare il televisore con il martello, pensando che sia il teatrino delle marionette. Immaginate il risultato …

Nonostante tutte queste osservazioni la Swot Analysis è molto di moda. Soprattutto tra gli uomini di finanza che sono diventati anche advisors strategici. Ma il suo utilizzo è solo ornamentale. E’ una delle mille descrizioni dell’impresa che si scrive per dovere e non si legge per noia. Si arriva subito ai numeri che, però, occorrerebbe ammettere che non si da dove vengono.

Non andiamo lontano a cercare le cause della crisi

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Altro che crisi finanziaria. E’ una crisi da ignavia e ignoranza. Vi racconto come di prassi il peccato non il peccatore. Ma il peccatore è “grosso”. E rende il peccato (già grave di suo) paradossale.

Dunque immaginate una istituzione importante e il Responsabile di una certa modalità di finanziamento alle imprese. Sua osservazione: “Ah certo noi seguiamo le imprese nel cercare di ottenere questa modalità di finanziamento. Le aiutiamo a redigere il Business Plan, ma ovviamente non ci addentriamo nello sviluppare Piani Industriali … “.

Cosa? Ad una istituzione che deve finanziare una impresa proponete un Business Plan che non dice nulla della dimensione industriale dell’attività dell’impresa stessa? Ma non è questa attività industriale che genera soldi? E se un Business Plan non descrive l’attività industriale di una impresa ( .. ovviamente manifatturiera), cosa diavolo contiene il Business Plan?

Ve lo dico io! Contiene una descrizione general generica dell’impresa fondata su una strumentazione banale del tipo “SWOT Analysis”. E poi i numeri. Tutti saltano la parte di descrizione e guardano solo i numeri. Ovviamente parliamo dei numeri futuri perché chi finanzia una impresa è interessato ai numeri che produrrà l’impresa nel futuro. E come si fa a capire se i numeri sono probabili o sono sogni? Non certo dalla descrizione dell’impresa. Si prende un esperto di settore, che generalmente è un manager che ha lavorato in quel settore nel passato. E che ha dello stesso settore una visione del passato.

Risultato? Lo lascio immaginare nella speranza che i soldi che vengono veicolati in questo modo alle imprese non siano a rischio dei risparmiatori.

Non andiamo lontano a cercare le cause della crisi. Sono tra di noi.

Formare, soprattutto, le vere classi dirigenti

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Quando si parla di formazione si intende la formazione dei giovani o degli operai.

Certamente è importante, ma è più importante ed urgente la formazione delle classi dirigenti imprenditoriali, manageriali e mediatiche. La ragione è che esse, oggi, si trovano a cercare di uscire dalla crisi usando sistemi di risorse cognitive assolutamente inadeguati.

Facciamo due esempi. Il primo è costituito dalle conoscenze e dalle metodologie di strategia d’impresa. Si usano conoscenze e metodologie di strategia d’impresa che sono più primitive di quelle che erano disponibili agli inizi degli anni ’90. Se qualcuno volesse, possiamo rendere disponibile uno studio che presenta le metodologie e le conoscenze di strategia d’impresa , appunto, dei primi anni ’90. Basta confrontarle con le metodologie usate dalle principali istituzioni finanziarie e dai principali advisor finanziari. Un esempio nell’esempio: la SWOT Analysis oggi usatissima era già giudicata superata nel primi anni ’80.

Il secondo esempio è costituito dalla visione del mondo delle classi dirigenti attuali. Essa è costituita, anche se non ne sono consapevoli, dalla visione del mondo formalizzata dalla fisica classica. E’ una visione anti-imprenditoriale perché si basa sull'ipotesi che l’ambiente abbia leggi e fenomeni che non si possono governare. Ancora una volta è utile riflettere sulla SWOT Analysis che è, appunto, fondata sull'ipotesi che il mondo che sta di fronte ad una impresa non può essere gestito, ma ci si può solo adeguare.

Fate usare la SWOT Analysis ad un imprenditore e gli farete perdere tutta la sua energia imprenditoriale. Fate, invece, usare ad un imprenditore le più avanzate conoscenze di strategia d’impresa, che sono fondate su di una diversa visione del mondo (una visione quantistica) e moltiplicherete la sua energia imprenditoriale.