Ma quale nuovo modo di fare d’impresa?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

 

Ieri e oggi il Centro Studi di Confindustria presenta il suo rapporto biennale intitolato “Imprenditori i geni dello sviluppo”.

Guardando le slides di presentazione, leggo che un nuovo paradigma economico chiede agli imprenditori un salto culturale e un nuovo modo di fare impresa.

Mi vengono delle domande che mi sembrano cruciali.

Le distribuisco su due post.

Il presente e quello su http://ettardi.blogspot.it/2016/04/ma-che-processi-cognitivi-mette-in-atto.html 

In questo post: ma in cosa consiste il nuovo paradigma economico? Qual è un nuovo modo di fare impresa?

Purtroppo la risposta non c’è.

Non c’è perché si pensa forse che la risposta sia così evidente e nota che non è il caso di riproporla? Se così fosse allora la maggior parte degli imprenditori già farebbe imprese in modo nuovo. E sarebbe inutile esortarli a fare quello già stanno facendo.

Se invece non è così nota, perché non esplicitarla? Come fa un imprenditore a conoscere quale sia il nuovo paradigma economico e quale è il modello di impresa che deve mette in atto?

Perchè le imprese hanno sempre e solo ragione (o sempre e solo torto)?

di

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com  luciano.martinoli@gmail.com

Prendiamo ad esempio il caso del rapporto con la scuola. Sul sole24ore di oggi sono riportati i dati di una ricerca, commentata da due articoli, sul fenomeno del mismatch e overeducation che affligge il nostro sistema formativo superiore e universitario. In sostanza i lavori offerti, e accettati, dai nostri giovani diplomati e laureati richiedono competenze inferiori a quelle maturate o si fanno lavori che non richiedono le conoscenze acquisite durante gli studi.

Si indicano come cause la solita recessione, che ha colpito duramente dal 2007, le università, che dovrebbero “parametrare corsi sulla domanda più che sull’offerta”, e la distanza tra scuola e imprese. Quindi alle imprese non si addebita nulla.

Propongo una lettura diametralmente opposta.

Business Plan e governance strategica

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Aumentano i rischi …

Dobbiamo ammettere che stanno aumentando i rischi che una impresa deve affrontare.

In termini generali, si percepisce un aumento della turbolenza ambientale dalla quale possono emergere improvvisi, pervasivi e gravi rischi al buon funzionamento dell’impresa. Fino a comprometterne l’esistenza stessa.

In termini specifici, possiamo citare i tradizionali rischi di mercato e di comportamenti fraudolenti.

Ma dobbiamo citare anche rischi che derivano dall’ostilità degli stakeholder esterni, da una Magistratura sempre più (non intendo esprimere giudizi di valore, ma solo rilevare un fatto) interventista, fino ai comportamenti degli stakeholder interni che possono “fraintendere” le direttive strategiche.

... quindi aumentano le esigenze di controllo …

Ad un aumento dei rischi si cerca di contrappore uno sforzo di individuazione, misurazione, gestione e monitoraggio, come recita (pag. 31) il Codice di Autodisciplina delle Società dell’indice FTSE Mib di Borsa Italiana. Lo sforzo sta diventando tanto più intenso quanto più i rischi sono improvvisi, pervasivi e gravi.

… ma si sta arrivando ad un punto di rottura!

Purtroppo si sta arrivando ad un punto di rottura perché i rischi sono sempre più esiziali (minacciano la sopravvivenza dell’impresa) e le risorse dedicate al controllo di questi rischi aumentano sempre di più, purtroppo perdendo di efficacia.

Sembra che le imprese stiano vivendo una situazione di crescente impotenza alla quale non si riesce a porre rimedio.

Da rischi a potenzialità

Come sempre quando ci si trova in una situazione di impasse (lo diceva anche Einstein) è perché si guardano le cose da un punto di vista errato. Per uscire dall’impasse occorre guardare le cose da un altro punto di vista.

Proviamo a descriverlo, seppure a grandi linee.

I rischi non sono una maledizione che emerge dall’esterno dell’impresa. Sono, invece, generati dalle strategie delle imprese.

Infatti, oggi l’ambiente è caratterizzato da un emergere di quasi infinite potenzialità che richiedono alle imprese cambiamenti radicale nei “mestieri” (Business Unit) che esercitano. Se le imprese non cambiano i mestieri che attualmente le impegnano, queste potenzialità si trasformano in minacce.

Un solo esempio: le banche. Esse non possono più fermarsi ad una valutazione patrimoniale economica e finanziaria, ma devono passare ad una valutazione strategica. Di più devono fornire servizi di progettualità strategica perché le imprese riescano, (anche loro e da sole non ci riescono) a cambiate i mestieri che attualmente le impegnano.

Detto diversamente, non basta che forniscano risorse finanziarie, devono fornire anche risorse cognitive. Si tratta di una opportunità per una nuova ed inedita area di servizi. Se le banche non la sfruttano, si trasforma immediatamente in una minaccia: scompaiono le imprese clienti.

Da controllo a progettualità

Se così è, allora l’attività fondamentale di Governance non è il controllo, ma la progettualità.

Più precisamente, occorre cercare e generare potenzialità di futuro. E, poi, riprogettare le attività Fondamentali (le Business Unit) delle imprese.

Ma, così facendo, ci si garantisce anche dai rischi generati da stakeholder esterni ed interni ed esterni? La riposta è: sì se le imprese attuano una progettualità sociale alla quale partecipano sia gli stakeholder esterni che interni.

Governance è redigere aggiornare nel continuo Business Plan

Per attuare una progettualità sociale occorre attivare una redazione partecipata del Business Plan dell’impresa.

In questo modo esso costruisce un Patto per lo sviluppo con tutti coloro che hanno partecipato alla sua redazione.

Il Business Plan è il contratto che formalizza questo patto. Ovviamente si sentiranno obbligati a rispettarlo solo coloro che avranno partecipato a scriverlo. Gli altri (dagli Attori Sociali alla Magistratura) si considereranno liberi di sindacare l’attività dell’impresa quando, come e dove vogliono.

Il Business Plan dovrà essere considerato un’opera d’arte da tutti coloro che avranno partecipato a realizzarlo. La sua forma sarà anche sostanza: dovrà essere mostrato con fierezza ed essere letto con passione.

Il nuovo testo unico per le crisi d’impresa

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il Sole 24 Ore parla del nascente nuovo testo unico per le crisi d’impresa. E racconta dei suggerimenti dei giudici. Questi i suggerimenti per individuare con tempestività una crisi nascente: riguardano i conti del passato: mancati pagamenti dipendenti, IVA e contributi.

Forse sono importanti, ma secondo me non sono sufficienti. Occorre trovare “indicatori” che riguardino il futuro. L’indicatore principe è il Business Plan e la sua qualità. E quello che dice questo indicatore è semplice: nessuna impresa può sopravvivere in tempi di cambiamenti radicali senza disporre di Progetti di Sviluppo (Business Plan) alti e forti. E’ un indicatore che dovrebbero usare le banche acquisendo una capacità di valutazione dei Business Plan che oggi non hanno. La predisposizione di un Business Plan che rispetti standard di qualità internazionali dovrebbe essere un obbligo che la Consob impone alle imprese quotate.

Il matematico e l’imprenditore

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ho trovato la miglior descrizione del mestiere dell’imprenditore (più efficace di quella di Shumpeter) in un testo di un matematico originalissimo, scomparso l’anno scorso (Alexander Grothendieck) che ho trovato citato nel capitolo “Il potere dell’innocenza” di Luca Barbieri Viale e Claudio Bartocci nel libro “Matematica ribelle” edito dal Corriere della Sera.

Lo riproduco con incisi che fanno riferimento al mestiere dell’imprenditore. Il post è un po’ lungo, ma non ho saputo togliere neppure una virgola al testo di Alexander Grothendieck.

“La maggior parte dei matematici (…) hanno la tendenza a confinarsi in un quadro concettuale, in un “Universo” fissato una volta per tutte – quello che hanno trovato bell'e pronto quando hanno fatto i loro studi. Possono essere paragonati a chi abbia ereditato una grande e bella dimora, arredata con tutte le comodità, con i suoi saloni, le sue cucine, i suoi laboratori, e le sue casseruole e attrezzi per ogni evenienza, con i quali c’è modo certamente di cucinare e di far tanti bei lavoretti.

La maggior parte dei manager (e qualche imprenditore di seconda e terza generazione) hanno la tendenza a vivere nelle case costruire dagli imprenditori.

Per quel che mi riguarda, sento piuttosto di appartenere alla stirpe dei matematici la cui vocazione spontanea, e la cui gioia, è di costruire senza posa case nuove. Strada facendo, costoro non possono sottrarsi anche al compito di inventare e forgiare man mano tutti gli arnesi, utensili, mobili e strumenti che sono necessari tanto per costruire la casa dalle fondamenta fino la colmo del tetto, quanto per rifornire in abbondanza le future cucine e i futuri laboratori, e arredare la casa per viverci con tutti gli agi.

L’imprenditore costruisce nuove “case”. Nuove imprese e nuovi settori industriali.

Ciononostante, non appena tutto è sistemato fino all'ultima grondaia e all'ultimo sgabello, è raro che l’operaio si trattenga a lungo nei luoghi in cui ogni pietra ed ogni trave reca traccia della mano che l’ha lavorata e posata. Il suo posto non è nella quiete degli universi bell'e pronti, per quanto accoglienti ed armoniosi possano essere – non importa se siano stati consegnati dalle sue proprie mani o da quella dei suoi predecessori.

L’imprenditore non si ferma a riposare nelle case che ha costruito. Anche perché sa che la “manutenzione” alla quale sarò costretto dalla competizione, non è certo così emozionante come il costruire nuovi mondi.

Altri compiti già lo chiamano su nuovi cantieri, sotto la spinta imperiosa di bisogni che è forse il solo a provare chiaramente o (ancora più spesso) anticipando bisogni che è il solo a presagire. Il suo posto è all'aria aperta.

L’imprenditore non serve esigenze già definite. Egli fa precipitare le mille potenzialità di futuro in un futuro specifico che, ex-post, viene visto come somma di specifiche esigenze.

Contro la SWOT Analysis

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

La SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunity, Threats) Analysis è uno strumento, appunto, di analisi dell’ambiente esterno all'impresa che risale agli anni ’60-’70.

Esso è finalizzato a migliorare i processi decisionali di tipo strategici (che riguardano l’impresa nel suo complesso) e funziona nel seguente modo.

Innanzitutto, permette di individuare quali sono le minacce e le opportunità presenti nell'ambiente. E, verificare, da un lato, se i punti di forza dell’impresa sono in grado di sfruttare le opportunità e difendersi dalle minacce. E, dall'altro, fino a che punto gli elementi di debolezza impediscono di sfruttare le opportunità e rispondere alle minacce. Fatta questa analisi, in base ai suoi risultati, è possibile decidere le misure più opportune per sfruttare meglio le opportunità o per difendersi meglio dalle minacce.

Strumento utile? No! Anzi è sia troppo primitivo che, imprenditorialmente, dannoso.

Cominciamo dal dannoso.
La SWOT Analysis è uno strumento fondato su di una ipotesi epistemologica, una visione del mondo “rinunciataria” e non imprenditoriale. Mi spiego. In termini filosofici si direbbe che è fondato su di una epistemologia “realista”. Essa afferma, declinata al caso dell’impresa, che il mondo esterno può essere conosciuto, ma non può essere modificato. L’impresa dopo averlo conosciuto, ci si deve adattare.

Si tratta di un atteggiamento “epistemologico” opposto a quello che è indispensabile per uscire dalla crisi.

Come il lettore ricorda oggi è necessario un atteggiamento costruttivo: è necessario un ridisegno profondo delle identità strategiche delle imprese, tale da far precipitare i Segni del Tempo Futuro in qualche futuro concreto.

Più precisamente, nell'ambiente esterno all'impresa non esistono né minacce né opportunità. Esistono solo potenzialità di divenire tra le quali scegliere quali far precipitare in nuove realtà. Se sia sta solo a guardare qualcun altro li farà precipitare nella realtà che egli preferisce. Solo allora saranno concrete minacce o opportunità. E saranno sempre più minacce se il fare precipitare sarà stato generato da qualcun altro che non siamo noi. Detto ancora diversamente: a chi crede che ci si debba adattare al mondo là fuori, lo stesso mondo là fuori sembrerà sempre più popolato di minacce.

Questa negatività è particolarmente grave per le start-up per definire i cui business plan la SWOT Analysis viene spesso utilizzata. Infatti, se si parte dal punto di vista che il mondo è dato e non da costruire, si attiveranno solo start-up che propongono prodotti o servizi “interstiziali”. E, poi, prodotti e servizi che possono venire immediatamente copiati.

Ma, per un momento, immaginiamo di prescindere dal suo sottofondo epistemologico e proviamo ad immaginarne un utilizzo concreto. Emerge immediatamente la sua primitività e due altre incongruenze di fondo. Questa volta riguardano non l’epistemologia, ma il concetto di analisi e di interpretazione (cioè l’ermeneutica).

Cominciamo dalla primitività. Supponiamo che sia una grande impresa ad utilizzarlo, ad esempio, una compagnia di assicurazioni. Essa deve tener conto di una pluralità di attori e di processi di scambio che non possono essere classificati solo come minaccia o come opportunità. Gli attori possono essere, contemporaneamente, l’una e l’altra cosa. Oggi una cosa, domani un’altra. Una strategia relazionale opportuna può trasformarli tutti in alleati.  Una “sbagliata” può trasformarli tutti in avversari. Il dimenticarli li trasforma certamente in avversari perché significa non riconoscerne il ruolo sociale da parte dell’impresa. In sintesi, alle grandi imprese serve una griglia di lettura molto più complessa. Come quella che descriverò illustrando più avanti il modello di Business Plan che abbiamo predisposto.

Ho citato le grandi imprese per illustrare al primitività dello strumento, ma il problema non le riguarda perché nessuna di esse lo usa. Noi abbiamo fatto, per assegnare un rating, una analisi dei Business Plan delle aziende quotate della Borsa di Milano e inserite negli indici FTES e STAR. In nessuno di essi viene usata la SWOT Analysis.

Ma proviamo a immaginare che tutti i problemi prima citati non esistano. Che l’ambiente esterno all’impresa abbia una sua identità definita sulla quale l’impresa non ha influenza, che sia solo da scoprire e che la griglia “minacce ed opportunità” si sufficiente. Anche se ci mettiamo in quest’ottica, scopriamo i problemi che riguardano la scientificità e la interpretazione.

Cominciamo dalla scientificità.

Questo strumento ha pretese di scientificità che, però, non è in grado di sostenere. Diffonde una perniciosissima illusione di scientificità. Approfondiamo questa limitazione, avvertendo il lettore che il discorso che verrà fatto ha caratteristiche di generalità che trascendono lo specifico strumento. E varranno anche per tutti gli strumenti che illustreremo nel seguito.

Quando l’analisi di un sistema (nel nostro caso dell’ambiente eterno all'impresa) ha senso ed è utilizzabile per migliorare il processo decisionale a livello strategico?

Quando: si dispone di un modello completo dell’ambiente che permetta di rilevarne in modo preciso tutte le caratteristiche fondamentali. Ci siamo messi nell'ottica che il modello “minacce ed opportunità” lo sia. Poi serve un modello dell’impresa che permetta di descriverne, in modo altrettanto preciso, tutte le caratteristiche salienti dal punto di vista dell’ambiente. Stiamo ipotizzando che questo modello ci sia: l’impresa come somma di punti di forza e di debolezza. Tutto questo c’è ma non basta. Occorre anche disporre delle leggi che governano la relazione tra ambiente ed impresa. E’ solo l’esistenza delle leggi che mi supporta nel processo decisionale. Che mi fornisce l’algoritmo decisionale.

Mi si obietterà: ma il risultato della SWOT Analysis non è mai “preciso”. Cioè quantitativo. Dà indicazioni di carattere generale.

Bene, ma allora non possiamo ignorare, la dimensione interpretativa. Se le “caselle” (minacce e opportunità; punti di forza e di debolezza) non vengono riempite con risultati numerici, frutto di un processo oggettivo di misura, allora non vi è alcun processo di misura, ma solo di valutazione. Una valutazione soggettiva: se persone diverse analizzano la stessa impresa nello stesso ambiente trovano risultati diversi. Non solo, ma anche le stesse persone in diverse condizioni generano valutazioni diverse.

Allora non è possibile applicare nessun algoritmo per decidere quali punto di forza valorizzare, quali punti di debolezza cercare di eliminare, quali opportunità sfruttare, come eliminare le minacce, che risultati (di cassa ovviamente) ci si attende da queste azioni.

Siamo nel campo delle valutazioni personali che cambiano nel tempo. Materia prima non per processi decisionali, ma per una conflittualità permanente ed effettiva.

Ma esiste un’ultima osservazione che, se anche non valessero tutte le altre che abbiamo fatto, da sola suggerirebbe di abbandonare l’utilizzo analitico valutativo. Più avanti vedremo che sono possibili altre modalità di utilizzo, ma rimane la eccessiva semplicità dello strumento che lo rende inutile anche usato in questi altro modi di cui diremo.

Quale è questa osservazione?

Che oggi non c’è niente da decidere. La sfida fondamentale è quella di progettare nuove imprese, una nuova economia ed una nuova società. E per progettare non si possono usare strumenti progettati per decidere. Come cercare di aggiustare il televisore con il martello, pensando che sia il teatrino delle marionette. Immaginate il risultato …

Nonostante tutte queste osservazioni la Swot Analysis è molto di moda. Soprattutto tra gli uomini di finanza che sono diventati anche advisors strategici. Ma il suo utilizzo è solo ornamentale. E’ una delle mille descrizioni dell’impresa che si scrive per dovere e non si legge per noia. Si arriva subito ai numeri che, però, occorrerebbe ammettere che non si da dove vengono.

Gli abusi del concordato

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Massimo Fracaro e Nicola Saldutti parlano oggi nell'articolo di fondo del Corriere dell’uso improprio del concordato. Insomma, l’uso da furbetti che tutti conoscono. E cercano di risolvere il problema ragionando intorno ai famosi “lacci e lacciuoli”.

Credo che il problema dovrebbe essere affrontato strategicamente, non legislativamente. Ad esempio (ma sono solo prime indicazione), le imprese ammesse ai concordati devono presentare un Progetto di sviluppo strategico dell’impresa. I diversi benefici saranno decisi in base alla qualità del Progetto Strategico.

Emergono due problemi: chi costruisce i Progetti strategici e chi li valuta?

La soluzione per me è semplice. Si parte dallo stato dell’arte delle conoscenze e metodologie di strategia d’impresa a livello internazionale. Queste “risorse cognitive” permettono di costruire un modello di Progetto Strategico ed un processo per utilizzarlo che possono essere forniti alle imprese che vogliono accedere a qualche beneficio. Modello e processo vengono anche utilizzati dai Tribunali per valutare la qualità dei Progetti Strategici. Se la qualità non è soddisfacente, si chiede alle imprese di rivedere il Progetto Strategico presentato.

Così facendo tutta l’attenzione viene posta sul costruire il futuro, non sul cercare di sfangarla nel presente.

Esiste una difficoltà nella mia proposta: che chi dovrebbe discuterla non sa esattamente quali conoscenze e metodologie di strategia d’impresa sono disponibili. Quindi, a loro la mia proposta sembra “aliena”.

Minibond alla rovescia

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Nel presentare i Minibond, Isidoro Trovato su Corriere Economia di oggi indica l’esigenza che essi dovrebbero soddisfare. E la sua indicazione è paradossale: “La crisi … (omissis) … oltre che costringere molte aziende a rafforzare i propri bilanci per rimanere sul mercato.”.

Perché è paradossale? Perché inverte tutto il senso del fare impresa. L'impresa è un attore economico che produce ricchezza. Quindi il rafforzare il bilancio (io, poi, non capisco bene come si può rafforzare un bilancio aumentando i debiti) è il risultato dello stare sul mercato. Pensare che si possa rimanere sul mercato grazie ad un “rafforzamento” del bilancio significa che si pensa di far rimanere sul mercato anche imprese che non producono ricchezza. Imprese mantenute da una nuova fonte di debito che sembra più facile da ottenere come i Minibond. Mi viene in mente uno slogan “Minibond: farti mantenere (da chi li sottoscrive) aumenta la vita”. Paradossale, appunto.

Io credo che i Minibond abbiano senso solo se finanziano progetti di sviluppo alti e forti. Il problema è quello di riuscire a fare generare alle imprese questi progetti. La soluzione è quella di fornire loro risorse cognitive che stimolino progettualità: le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa, che oggi sono pressoché sconosciute. Queste stesse risorse cognitive rendono disponibile un Rating (una capacità valutativa) dei progetti d’Impresa (Business Plan) a disposizione di investitori ed intermediari.

Il problema del credito alle imprese: paura della conoscenza?

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Al di là di visioni complottistiche (che certamente non hanno fondamento), al di là di moral suasions del tipo “acquistate debito pubblico” (che, invece, ne hanno un po’di più), al di là dei problemi di capitalizzazione e di regolazione (che contano e disturbano), rimane, però, la volontà di tutti i banchieri di far affluire tutto il credito che serve alle “imprese sane”.

Dove sta allora il problema? Le banche possono superare suggerimenti interessati e regolamenti e fare affluire liquidità alle “imprese sane”.

Ecco, il problema sta proprio in questa espressione: le “imprese sane”. Si scopre in cosa consiste il problema chiedendosi: le banche sono in grado di capire quali sono le imprese sane e quelle no? Ancora prima: ma cosa significa impresa sana?

Andiamo con ordine: cosa significa una impresa sana? Sostanzialmente una impresa che è sempre andata bene. Cioè: una impresa che è sempre riuscita a rispettare i sui impegni con le banche.

Ma il problema non è il passato. Occorrerebbe considerare “sane” le imprese che riusciranno a rispettare i loro impegni nel futuro. Questo vale, soprattutto, per una grande massa di imprese che stanno diventando “malate” (eufemismo) e che si cerca di guarire con operazioni di ristrutturazione del debito.

Ma le banche sanno valutare quale sarà la capacità di produrre cassa (perché è solo producendo cassa che si rispettano gli impegni con le banche) futura delle imprese?

La risposta, purtroppo è: no.

Ed è no perché le banche non utilizzano i modelli e gli strumenti di strategia d’impresa che servirebbero per capire quale è e come evolverà il posizionamento strategico (quello che determina la capacità di produrre cassa) delle imprese.

Se usassero questi modelli e strumenti potrebbero, non solo, individuare molto meglio le imprese “sane” (magari scoprendo che, producendo cassa hanno bisogno di capitali di sviluppo e non credito commerciale), ma anche aiutare le imprese malate non a cercare disperatamente di ridurre costi incomprimibili e tagliare investimenti, ma a disegnare progetti di sviluppo capaci di variare positivamente il loro posizionamento strategico.

Potrebbero costruire un portafoglio strategico delle imprese clienti per capire come varieranno le sofferenze complessive e potrebbero intervenire …

Allora una domanda si impone: visto che esistono le conoscenze (modelli e strumenti di strategia d’impresa) per costruire veramente una alleanza di sviluppo tra banche ed imprese perché non vengono usate dalle banche, soprattutto in una contingenza drammatica come quella in cui stiamo vivendo?

I contenuti di un Progetto Strategico

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Un post tranquillo: professionale.

Parliamo spesso di Progetto Strategico. Ma quali dovrebbero essere i contenuti di un Progetto Strategico.

Il primo contenuto è quello della “Visione” che l’impresa ha dell’ambiente in cui si trova a vivere. Come vede l’ambiente economico, i suoi trend, le sue potenzialità?

Quale impatto hanno le evoluzioni dei mercati finanziari e del sistema bancario?

Quali impatti ed evoluzioni nelle dimensioni sociale, politica, istituzionale culturale della società?

Il farsi queste domande costringe l’impresa ad uscire dai suoi schemi di riferimento usuali.

Il secondo contenuto è quello della Missione. Ma quale è l’impegno che l’impresa si sente di prendere all'interno della visione che si è data della società?

Il binomio Visione/Missione è la esplicitazione del significato sociale dell’impresa.

Poi occorre diventare concreti. Cioè concretizzare questo significato sociale nelle “cose” che l’impresa propone.

Ed allora occorre definire esattamente i business nei quali l’impresa decide di impegnarsi. La definizione dei business (e dei loro rapporti) è affare delicato. Il cambiamento di uno solo dei parametri che servono a definire un business comporta il cambiamento della “prospettiva” strategica. Infatti cambia anche l’industry di riferimento.

Una volta definiti (scelti) esattamente i business nei quali l’impresa ha deciso di operare, è necessario esaminare la “qualità” strategica di questi business, individuare il posizionamento strategico di ogni unità di business. Esso è riferito a due variabili: il potenziale di redditività dell’industry e il posizionamento competitivo all'interno dell’industry. Insomma ci si chiede se quella unità di business opera in una industry che permette di ricavare fatturato, margine e cassa, oppure no! Poi ci si chiede se questa potenzialità di produrre economics sarà sfruttata dalla nostra impresa o dai suoi concorrenti.

Il posizionamento strategico è, insomma, la variabile che ci dice quali e quanti economics può produrre una impresa.

Come si vede, non basta parlare di posizionamento competitivo e di competitività. Infatti che senso ha cercare di essere più competitivi in un’industry dove le possibilità di guadagno sono  quasi nulle? L’aver ossessivamente concentrato l’attenzione sulla competitività è frutto del considerare stabile le attuali industry. E’ frutto della cultura della conservazione di cui dicevamo prima.

Occorre considerare anche una cosa: il posizionamento strategico ha una sua evoluzione autonoma. Intendo dire che, se l’impresa non decide di gestire (cambiare o conservare se interessante) il posizionamento strategico attuale, questo evolve autonomamente in una direzione “obbligata”: verso posizionamenti sempre più critici. Intendo dire: verso aumento della competizione e perdita di senso.

Il lavoro di definizione del business, dell’industry e del posizionamento strategico può essere ricorsivo. La sua ricorsività è il segno di una imprenditorialità in atto. Intendo dire che, se un posizionamento strategico non ci garantisce quella capacità di produrre economics che ci interessa, allora possiamo decidere di cambiarlo. E le strade che si presentano sono due. La prima è quella di migliorare il posizionamento competitivo. Ma si tratta di una strada che ha tentato meno senso quanto più il potenziale di redditività è basso. Che senso ha “leticare” per un mercato che, tanto, non rende?

La seconda via è “imprenditoriale”: ridisegno le unità di business e, conseguentemente le industry.

Dopo le intenzioni, l’individuazione dei desiderata, è necessario esplicitare i fatti. Quali cambiamenti organizzativi e quali piani d’azione sono necessari per gestire consapevolmente l’evoluzione del posizionamento strategico?

Da ultimo, occorre sintetizzare in numeri. Partendo dall'evoluzione prevista, cercata del posizionamento strategico, e tenendo conto degli investimenti necessari a gestire questa evoluzione, si costruisce una previsione dell’andamento degli economics nel futuro.

L’imprenditore, il mare e un tram affollato

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Fare impresa nel terzo millennio deve significare andare al di là di competitività, qualità ed efficienza che sono valori noiosi ed un po’ ipocriti.

Occorre vivere imprenditorialità, praticare progettualità e costruire significato!

Prima di spiegare questa tesi, eccovi come un poeta a cavallo tra ‘800 e ‘900 descriveva senza saperlo l’azione imprenditoriale.

Viandante son le tue orme

la via, e nulla più;

viandante, non c’è via,

la via si fa con l’andare.

Con l’andare si fa la via

e nel voltare indietro la vista

si vede il sentiero che mai

si tornerà a calcare.

Viandante, non c’è via

ma scie nel mare.

(Antonio Machado)

Ed ora veniamo alla prosa.

Oggi la prosa racconta di un perdersi dell’imprenditorialità …

Racconta di una competizione che trasforma il mare in un vecchio autobus sgangherato.

L’imprenditore che cammina per il mare non compete!

Ogni imprenditore si sente un navigatore solitario di mari inesplorati. Che osa l’inosabile. Che trascina l’organizzazione verso l’inosabile e che davvero costruisce la sua via che neppure lui mai più tornerà a calcare!

Nei mari inesplorati non si incontrano i chioschi della grattachecca. E non si incontrano neppure i concorrenti. Altrimenti sono inesplorati solo per gli imprenditori della domenica che durante la settimana fanno l’impiegato al catasto.

Quando, dopo la guerra, è stato creato il sistema industriale italiano gli imprenditori hanno trasformato le macerie delle bombe in un mare immenso dove tutti costruivano nuove rotte…

Ma oggi è costretto a sgomitare sul tram dei pendolari…

E’ affascinante guardare gli altri veleggiare liberi e avventurosi per il mare. Viene voglia di tentare anche noi. Ma solo un po’!

Correre per nuove rotte si rischiano secche, scogli e brutti incontri. Ed allora è meglio percorre vie già battute…

Ecco che il mare, lungo le rotte battute, è andato affollandosi! Guardandosi intorno l’imprenditore non vede più le onde, ma altri imprenditori. Che diventano sempre più numerosi. Tutti hanno lo stesso problema: il fatto che ci siano gli altri. Per non soccombere tutti cercano di farsi largo con lo stesso sgomitare: qualità, efficienza e flessibilità. I più deboli vengono calpestati, ma i più forti si trovano a combattersi sempre più duramente. Menando botte da orbi, gli imprenditori si sono arenati tutti insieme sul bagnasciuga.

Dalle caravelle di Colombo al tram dei pendolari che si contendono, sudati e puzzolenti, i sedili ed i finestrini. Ad aumentare la confusione sul tram è salito anche il venditore della grattachecca che pure lui ha abbandonato le onde di un mare che è tornato ad essere infinito, ma che nessuno percorre più.

Ed oggi veramente sgomita molto

C’è chi è più oppresso, chi ha trovato posto vicino ad un finestrino. Ma anche lui sente il puzzo di tutti e rischia che l’insistente venditore di grattachecca gliela versi sui pantaloni. Mentre il mare è sempre là fuori: da guardare e non navigare… Oggi vi sono anche dolci sirene che promettono paradisi fantastici.

Chi ha trasformato il mare nel tram costringendo il navigatore a competere?

Se i colpevoli che ammassano gli imprenditori nel tram della competizione sono la crisi, la globalizzazione o simili macro trend, allora non ci possiamo fare nulla.

Se non invocare la clemenza di Giove Pluvio o maledire il governo ladro che, insieme a Giove, è l’altro colpevole della pioggia, della fanghiglia…che ci aspetta caso mai il tram si dovesse fermare…

La competizione si fa con l’andare, cioè con il competere!

Una volta il mare era davvero infinito, poi è stato trasformato in uno stagno…

Il periodo in cui è nato il sistema industriale italiano è stato completamente dimenticato!

In quel periodo gli imprenditori sono riusciti in una grande opera di ricostruzione perché avevano proposte imprenditoriali forti. Il frigorifero, ad esempio. Era un prodotto che rappresentava non certo una innovazione tecnologica, ma molto di più: una nuova civiltà!

Era una innovazione esistenziale: di quelle che costano cuore e speranza, ma non soldi!

Poi abbiamo perso il coraggio del futuro. Abbiamo abbandonato le innovazioni esistenziali e ci siamo rifugiati nelle innovazioni tecnologiche. Alle quali non riusciamo a dare significato.

Il risultato è che ci troviamo con prodotti sempre più banali che, per poter essere venduti devono costare sempre meno.

Dobbiamo davvero smetterla di competere.