Un Rating qualitativo del Business Plan 2016-2020 di Banca Carige

di

Francesco Zanotti

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Il Rating “numerico” che potremmo assegnare al Business Plan di Banca Carige è molto basso. Ma penso che non sia importante specificarne il valore perché sono molto più rilevanti alcune osservazioni “qualitative”.

In sintesi, i risultati di redditività che Carige si prefigge di raggiungere non sono strategicamente giustificati, quindi non vi è modo di valutarne le probabilità di conseguimento. Detto diversamente, il Business Plan di Carige è la descrizione di un insieme di sforzi e di risultati che si vogliono raggiungere. Ma non vi è modo di capire se davvero mettendo in atto quegli sforzi si raggiungeranno quei risultati. La ragione di questa “défaillance” non sta in una ipotetica “incertezza” manageriale. Sta nel fatto che il management non usa le più avanzate conoscenze e metodologie di strategia d’impresa che sono gli unici strumenti che permettono di redigere e rendere comprensibili a terzi Business Plan alti e forti. 

Prima di discutere del Business Plan di Carige è necessario riassumere i contenuti che dovrebbe esporre chi intende giustificare strategicamente i risultati che si impegna a raggiungere. I contenuti sono in estrema sintesi i seguenti. Essi sono suggeriti dalle più avanzate conoscenze e metodologie di strategia d’impresa.

Il contenuto chiave: il posizionamento strategico.

I risultati che una banca (come di ogni impresa) otterrà nel futuro dipendono dal posizionamento strategico futuro di ogni sua unità di business. Cioè di ognuno dei suoi “mestieri fondamentali”.

Infatti, il posizionamento strategico è l’intreccio tra:

• la redditività potenziale (“attrattività”) del settore di riferimento di una certa unità di business;
• la competitività che la stessa unità di business ha in quel settore e che specifica se di questa potenzialità beneficerà l’impresa in oggetto o i suoi concorrenti.

In un certo senso, il posizionamento strategico è contemporaneamente causa e misura della probabilità dei risultati futuri.

Ma prima è necessario definire le unità di business …

Ovviamente, precondizione per definire il posizionamento strategico è descrivere esattamente le unità di business in cui è impegnata una banca.

Altrimenti la potenziale di redditività e posizione competitiva saranno “sfilacciati” e non porteranno a individuare un posizionamento strategico significativo.

Poi è necessario specificare i cambiamenti necessari.

Per raggiungere un certo posizionamento strategico nel futuro è necessario specificare il posizionamento strategico attuale. Per inciso, noto che lo “scoprire” qual è il posizionamento strategico attuale permette di capire il “perché profondo” dei guai attuali del sistema bancario.

E le azioni da intraprendere devono attuare i cambiamenti necessari a conseguire il posizionamento strategico futuro. I cambiamenti non possono che riguardare il valore delle variabili che permettono di descrivere una unità di business. Di queste azioni è necessario specificare tempi e costi e modalità di controllo del realizzarsi.

Solo alla fine si può parlare di obiettivi raggiungibili.

I risultati raggiungibili saranno una conseguenza del posizionamento strategico raggiunto, dei costi e dei tempi per raggiungerlo.

Riassumendo, per convincere intorno ai risultati che si vogliono raggiungere, una banca dovrebbe fornire:

• una definizione precisa delle diverse unità di business;
• l’attrattività dei settori in cui operano, la loro posizione competitiva in essi e il loro posizionamento strategico attuale;
• il posizionamento strategico che si intende perseguire e i cambiamenti nelle variabili, le diverse definizioni dei business che permettono di raggiungerlo. E, poi, ovviamente, i tempi e i costi necessari con le relative aree di rischio.

Quindi, Carige?

Come dicevo, il suo Business Plan è un documento solo di sforzi e risultati (è disponibile QUI). Gli sforzi sono certamente cambiamenti, anche importanti, ma non vi è nessun modo di capire il loro legame con i risultati.

Su questo blog illustrerò questa affermazione solo attraverso alcuni esempi.

Alitalia: se non si conosce come si fa ad investire?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

Mi riferisco ad una notizia dentro la notizia. La notizia “madre” è che Alitalia deve essere salvata un’altra volta. La notizia “figlia” è che Unicredit e Intesa San Paolo stanno valutando se convertire i crediti in azioni. Della notizia figlia voglio parlare: come fanno queste banche a valutare se mancano le informazioni strategiche essenziali?

Quando si decide di investire (non fa grande differenza tra debito e capitale) lo si fa valutando la capacità futura di generare economics dell’impresa in cui si investe.

Cosa permette di capire se una impresa genererà economics nel futuro? Beh le si chiede cosa vuol fare e se ne valuta l’impatto sui conti. Bene e come si fa a capire che impatto sui conti hanno le cose che vuole fare una impresa?

Servono due “informazioni strategiche”.

La prima è la definizione precisa delle unità di business nelle quali è impegnata l’impresa. Nel caso dell’Alitalia vi dovrà essere un cambiamento nella definizione delle Unità di Business. Se questo cambiamento non c’è sarà difficile che, continuando a fare le stesse cose, cambiano i risultati. Ora andate sul sito dell’Alitalia e cercate: modello di business. Ah “Modello di business” è l’espressione di moda con cui si indica la definizione del Business. Ovviamente non trovate nulla. Il sito dell’Alitalia “capisce” solo la voce “modello” e parla dei diversi “modelli” nel senso di “moduli”. Più esplicitamente se cercate il/i modello/i di Business di Alitalia trovare tanti moduli. “Richiesta di rimborso dei bagagli è il primo”. Mi si dirà che non pubblicano la loro definizione del Business per riservatezza. Bene, banalmente non ci credo. Penso che non sappiano neanche cosa sia la definizione del Business.

Ma la descrizione precisa delle unità di business è solo necessaria, ma non è sufficiente. Va completata con il posizionamento strategico di ogni unità di Business. E’ il posizionamento strategico che permetterà di capire se, attraverso quella Unità di Business con quello specifico posizionamento strategico l’impresa riuscirà a generare economics. Sarà anche il posizionamento strategico nelle segrete carte? Oppure, come penso, il posizionamento strategico è un “carneade economico” avvolto dal mistero, anche se indispensabile.

Arrivando alle nostre due banche più importanti, la domanda è lecita: ma se non hanno la futura definizione del/delle Unità di Business di Alitalia, e il conseguente/i posizionamento/i strategico/i, in base a cosa valutano. Spero che la risposta non sia: valutano la modalità tecnica della conversione dei crediti in capitale …

Lo strano caso della fusione tra Banco Popolare e Banca Popolare di Milano

di

Francesco Zanotti

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Un articolo del Sole24Ore di documentata perplessità sulle modalità con le quali è tata condotta l’operazione, comunicato stampa il giorno dopo che smentiscono quasi nulla e che il Sole24Ore riprende quasi smentendo se stesso … Allora diamo una occhiata al Business Plan della fusione … e scopriamo che  …

L’articolo è di Claudio Gatti ed è stato pubblicato il 23 novembre.

http://www.ilsole24ore.com/art/finanza-e-mercati/2016-11-22/bpm-e-incognite-fusione-il-banco-230138.shtml?uuid=ADrouqzB&fromSearch

Le perplessità sono tante ed emergono sia dall’esame dei documenti societari sia dalle dichiarazioni di alcuni Consigliere di Amministrazione. I comunicati stampa non rispondono punto per punto.

Ma non voglio prendere parte alla diatriba (anche se mi sembrano difficilmente contestabili le perplessità di Claudio Gatti), ma voglio proporre uno sguardo strategico alla fusione: prendiamo il Business Plan e diamogli una occhiata. Se fosse un Business Plan alto e forte, le perplessità verrebbero ridimensionate: va beh, sì, quale problema c’è stato, ma alla fine stiamo iniziando una storia di successo.

E invece …

Quello che dovrebbe contenere un Business Plan per giustificare i risultati che espone.

Abbiamo preso come riferimento l’indice (le cose che deve contenere) di Business Plan che si ricava dalle conoscenze e dalle metodologie di strategia d’impresa più avanzate.

In un periodo di rilevante e veloce evoluzione, un Business Plan deve essere strutturato su di una chiara descrizione di come sia oggi l’impresa per poter descrivere esattamente il domani che si intende costruire e giustificare le previsioni patrimoniali economiche e finanziarie.

La descrizione dell’oggi deve essere tanto più precisa quanto più il domani se ne deve differenziare. Infatti, se non si sa cosa sia l’oggi non si riesce a capire se la descrizione del domani ne sarà diversa o meno.

Nel caso della banche tutti riconoscono che è necessario un cambiamento rilevante, quindi la descrizione dell’oggi deve essere quanto più precisa possibile, altrimenti non si riesce né a progettare, né a valutare il tipo di cambiamento proposto dalla singola banca.

Quali sono le “variabili” che descrivo l’oggi di una impresa?

Sono sostanzialmente due.

La prima è costituita dalla descrizione delle Business Unit. Se si vuole usare una espressione meno tecnica e più popolare si può parlare di modello di Business.

La seconda è costruita dal posizionamento strategico di queste unità di business.

E’ solo il posizionamento strategico che permette di prevedere quali saranno le performances patrimoniali, economiche e finanziarie se l’impresa non mette in atto cambiamenti e  individuare la necessità di costruire un domani diverso dall’oggi.

Per costruire il posizionamento strategico è necessario, partendo dalla definizione delle unità di business, descrivere l’industry associata ad ognuna di esse e di quell’industry determinare l’attrattività e le il posizionamento competitivo di ogni industry al suo interno.

Partendo dalla valutazione del posizionamento strategico si può decidere se e come cambiarlo. Il progetto di cambiamento deve specificare il cambiamento nella definizione del business e il conseguente nuovo posizionamento strategico, attraverso descrizione delle nuove industry di riferimento,  la loro attrattività e il posizionamento competitivo in esse.

Del nuovo posizionamento strategico occorre definire il “senso” attraverso mission, visione e intangibili. E dichiarare i fondamenti della propria progettualità strategica: il patrimonio di risorse cognitive utilizzate in essa.

Solo conoscendo il posizionamento strategico perseguito sarà possibile fare una previsione sulle performances patrimoniali, economiche e finanziarie.

Il Business Plan della fusione tra BPM e Banco Popolare non contiene quasi nulla.

Abbiamo analizzato il Business Plan in oggetto ed ecco una sintesi del nostro giudizio.

Sembra il Business Plan di una istituzione che non si perita di dire cosa fa perché lo dà per scontato. Tanto pensa che non debba cambiare il mestiere del fare banca.  Questo è ovviamente stridente con la convinzione prevalente, sostenuta anche dagli organi di controllo, che il futuro delle banche dipenderà sostanzialmente dal cambiamento dei modelli di Business.

Ci si limita a qualche generale indicazione su come si intende fare meglio i mestieri di sempre. In maggiore dettaglio, si parla di un aumento dell’efficienza organizzativa e se ne immaginano i benefici sul conto economico “in astratto”, cioè, ad esempio, senza alcuna considerazione delle reazioni dei concorrenti.

Si considera sostanzialmente noto e costante l’ambiente in cui opera per cui non ci si sente in dovere di proporre una sua visione dei cambiamenti che stanno accadendo nell’economia e nella società, visto che non ne propone una sua visione. Le previsioni (gli obiettivi da raggiungere) riguardano sostanzialmente il patrimonio. Ma si giudica che le operazioni sul patrimonio non derivino dal mestiere del fare banca. Intendiamo dire che non sono collegati in alcun modo alla redditività Detto in modo ancora diverso, non si pensa che sia possibile incrementare il patrimonio grazie alla redditività.

Conclusione: speriamo che investitori e risparmiatori leggano questo post per decidere con consapevolezza.

Il prossimo Business Plan di MPS sarà bello?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Oggi sul Corriere delle Sera in una pagina dedicata al bello dell’Italia è riportata una frase di Ercole Botta Paola “Se diamo un filo a quattro imprenditori italiani faranno 4 tessuti diversi; se lo diamo a quattro tedeschi faranno quattro tessuti uguali.”.

E se diamo a quattro banche (italiane) diverse tutte le potenzialità di sviluppo oggi evidenti per costruire un nuovo ruolo del fare banca? Fino ad oggi sono fuggite a gambe levate dalle nuove potenzialità di sviluppo. Che accadrà al Monte dei Paschi? Predisporrà un Business Plan dove racconterà come, invece di fuggire dalle potenzialità di sviluppo, ci si butterà a pesce? Vedremo e giudicheremo presto, visto che i giornali di oggi dicono che sarà pronto tra un mese. Per ora, a quanto riferisce il Sole 24 Ore, si tratta di un Business Plan tradizionalissimo: digitalizzazione, alleggerimento delle rete distributiva, focus sulle PMI e riduzione dei costi. Quale Banca non cerca di fare queste cose? Vedremo quale sarà la proposta strategica definitiva del Monte dei Paschi.

Propongo alcuni criteri per giudicare il suo Business Plan. 
Il primo: come cambierà il modello di Business (che noi preferiamo chiamare “definizione del Business”?). Vi sarà una descrizione precisa e strategicamente significativa della nuova Definizione del Business? 
Il secondo: come cambierà il posizionamento strategico (che non è il posizionamento competitivo) nei diversi settori industriali (cioè nei settori di riferimento di ogni unità di business, definiti appunti “settori industriali”) in cui opera la banca? 
Terzo: quali conoscenze utilizzerà per implementare il/i nuovi modelli di Business?  Si limiterà alle “stranezze” scientificamente infondate del change management o farà uso delle più avanzate conoscenze nelle neuroscienze, nella psicologia, nella sociologia, nell’antropologi? 
Quarto: quale sarà il ruolo politico-sociale della banca? Da ultimo, per tornare al tema della bellezza e della capacità di costruire quella “grande bellezza” che illumina i secoli, il Business Plan sarà così bello che tutti gli stakeholder lo terranno sul comodino accanto al letto per leggerne una pagina ogni sera?

Dove sei? Che maglietta indossi? Fare un Business Plan. Parte prima: il posizionamento strategico

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

 

Cosa deve contenere un Business Plan perché non sia solo la compilazione di format “alieni” proposti da qualcuno, ma sia la storia del futuro che l’impresa vuole costruire? Come bisogna fare per costruirlo?

Detto diversamente: quali contenuti deve avere e come è cosa bisogna fare per svilupparli?

Per rispondere a questa domanda ho provato a costruire qualche metafora … descrivo cosa e come bisogna fare attraverso esempi, anche frivoli, ma penso chiarificatori.

E poi tradurrò gli esempi scherzosi in un linguaggio più professionale ed operativo. Adatta alla professione dell’imprenditore. Cominciamo con questa prima puntata: il primo passo da fare …

Il primo passo nel redigere un Business Plan è quello discoprire quale è il vostro punto di partenza.

Chiamiamolo “posizionamento strategico”.

Ma cosa è questo posizionamento strategico e perché è così essenziale?

Ve lo spiego, appunto con un esempio, una storiella, una metafora. Chiamatelo come volete.

Immaginate di indossare una maglietta leggera di cotone e di trovarvi d’inverno nella tundra siberiana. Non trovate che questa metafora descriva bene lo stato dell’economia così come appare oggi? Un posto freddo e desolato.

Il vostro posizionamento strategico è disagevole (molto) perché la vostra identità (la maglietta che indossate) non vi permette di vivere (lavorare biologicamente) nell’ambiente in cui siete. Non riuscite a generare sufficientemente calore per sopravvivere.

In termini tecnici, il vostro business o il vostro portafoglio di business è collocato in industry che non permettono di produrre la cassa (il calore) necessario a sopravvivere. E’ collocato in un industry a bassa attrattività. Un ambiente che vi blocca nel gelo.

Per sopravvivere lì, senza cambiare la maglietta (cioè senza cambiare identità) siete costretti ad andare in giro a raccogliere qualche rametto per accendere un fuoco che, per altro, non vi permetterà una vita biologica agevole. Solo una sopravvivenza un  più lunga. Se poi siete in tanti ad essere in mezzo alla tundra con magliette di cotone, allora sono guai. Dovere competere per i legnetti. E o siete i più grandi e grossi, oppure non beccherete neanche un legnetto. Sopravvivrete meno degli altri. Che, sul lungo termine, pure sono destinati a non sopravvivere. Questa capacità di far legna più degli altri si definisce “competitività”.

Allora il posizionamento strategico è l’intrecciarsi di queste due “variabili”.

Esse vi rivelano se operate in un business a bassa o alta attrattività. E vi dicono se di quella attrattività, poca o tanta che sia, ve ne giovate voi o i vostri concorrenti.

Se scoprite che state veramente in mezzo alla tundra siberiana con solo una maglietta di cotone, beh allora è il caso di fare qualcosa …

Per parlare del futuro: non guardate il conto economico!

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Per parlare del futuro dell’impresa, per prevederlo, per finanziarlo, si guarda certamente allo stato patrimoniale, ma da esso ci si aspetta di capire solo la solidità del presente, il punto di partenza verso il futuro. Per comprendere come sarà questo futuro, si guarda il conto economico.

Bene, si tratta di un errore di prospettiva esiziale.

Le ragioni sono due.

La prima ragione è che dallo stato patrimoniale si può leggere anche il posizionamento strategico attuale dell’impresa.

Una parentesi sul concetto di posizionamento strategico. E’ la “variabile” che permette di capire quale sarà nel futuro la capacità di generare economics dell’impresa. Essa è la “somma”, il “combinato composto”, dell’attrattività del mercato e del posizionamento competitivo. Per generare economics occorre operare in un business ad altra attrattività ed avere in quel business una posizione competitiva forte. Meglio se non ci sono competitors.

Come lo stato patrimoniale permette di conoscere il posizionamento competitivo? Un primo esempio: se i crediti verso i clienti sono maggiori dei debiti verso i fornitori (cioè dovete finanziare il circolante), allora state operando in un settore industriale povero e non siete certo i più forti. E il futuro non sarà roseo Un secondo esempio: se il vostro patrimonio netto non è cassa, ma è “immobilizzato”, significa … la stessa cosa. E il futuro sarà burrascoso.

La seconda ragione è che dal conto economico si legge solo quello che non sarà più. Ed allora, che senso ha studiare quello che non sarà più quando si è interessati (chi fornisce risorse finanziarie, soprattutto) a capire cosa accadrà nel futuro?

Dettagliando, la crisi di oggi è una crisi di significato. I prodotti e i servizi di oggi che hanno perso significato e funzionalità. Più brutalmente: interessano sempre meno. E questo significa che se ne comprano sempre di meno e si vuole pagarli sempre di meno. La conclusione è che i conti economici attuali, per buoni che siano, sono, innanzitutto, destinati a peggiorare e a peggiorare la struttura dello stato patrimoniale.

Per risolvere questa situazione è necessario riprogettare i business dell’impresa. Business rivoluzionati genereranno conti economici strutturalmente diversi da quelli passati. Genereranno conti economici che non avranno alcuna parentela con i conti economici attuali: i ricavi arriveranno da altre parti, la struttura dei costi sarà diversa. Questo significa che l’analisi dei conti economici già accaduti è una attività di archeologia economica fine a se stessa.

Ma chi finanzia, più generalmente, si relaziona con una impresa e ha bisogno imprescindibilmente di capire come saranno i conti economici futuri.

Come fare? Chiedete di vedere non un Business Plan “burocratico”, ma un Business Plan che descriva come cambia la definizione del business e come cambia, conseguentemente, il posizionamento strategico. Solo così potrete avere una idea di come varierà il conto economico e potete progettare come interfacciarvi all'impresa.

Uno slogan conclusivo: non studiate il conto economico, ma lo stato patrimoniale e il posizionamento strategico.

Le riforme aiuteranno davvero le imprese a generare cassa?

di

Cesare Sacerdoti

c.sacerdoti@cse-crescendo.com

I giornali riportano la frase di Squinzi a Benevento: “Riteniamo prioritario fare le riforme nel nostro paese”.

Innanzitutto ci si chiede prioritario rispetto a cosa? Sperando che la frase non voglia dire “noi stiamo fermi, aspettiamo le riforme e poi ci rimettiamo in moto”, anche perché, nel frattempo il mondo cambia e non è detto che le riforme auspicate oggi, ci chiediamo, proprio alla luce della situazione attuale, se siano adatte al mondo di domani.

In seconda istanza viene spontaneo chiedersi quanto le riforme che cerchiamo di fare possano dare un contributo sostanziale per permettere alle aziende italiane di riprendere a generare cassa. Abbiamo detto tante volte su questo blog, quanto questo sia l’obiettivo primario per il sostentamento delle aziende stesse e con esse per il miglioramento delle condizioni  economiche e sociali del nostro Paese.

Io credo che l’attesa di qualche intervento risolutivo, che provenga dal di sopra (politico e istituzionale) delle nostre aziende, suoni sempre più come un alibi, un alibi che giustifica la ridotta capacità di generare autonomamente sviluppo del nostro sistema di imprese. 

Un esempio concreto, semplice, ci viene da Expo 2015: lasciando stare le diatribe sul tema, sulla location, sulle infrastrutture, sulla corruzione ecc., potremmo vedere questo evento come un’opportunità che i nostri Governi hanno fornito a Milano, ma anche alla Lombardia e ai territori circostanti, per generare sviluppo duraturo, per definire nuove strategie territoriali, per far nascere nuove imprese, nuovi centri ricerca, ecc., che diano al territorio nuove prospettive future, approfittando della grande visibilità e del volano di interessi a breve che Expo2015 ha generato in questi anni di preparazione, e genererà nei 7 mesi di esposizione.

E, invece, vediamo il nulla: non si è praticamente mai parlato altro che di infrastrutture da realizzare e di come utilizzarle dopo la fine dell’evento.

Non si è discusso di contenuti. Non si è definito un nuovo posizionamento strategico di Milano. Non si sono attirati investimenti. Non sono nati nuovi poli industriali nei temi che l’esposizione tratta direttamente (cibo e energia) o indirettamente (rapporti nord-sud del mondo, smart city tanto per fare degli esempi). Non sono nate nuove facoltà universitarie o nuovi centri di ricerca.

Ma, al momento, non si vede neanche una capacità delle nostre imprese e delle istituzioni di sfruttare l’occasione per promuovere i propri prodotti, i territori.

Ci è stato detto che Expo2015 impatterà su un’area di almeno 300 km di diametro (cioè da Torino a Vicenza, da Como a Bologna), eppure al di fuori del centro di Milano la parola Expo è sconosciuta: non si vedono pro loco che attirino turismo, né associazioni di produttori dei vari cibi o bevande che promuovano eventi per farsi conoscere. Eccetera.

Allora la domanda che viene spontanea è: la colpa è davvero di chi ci governa? È del Presidente del Consiglio che non ci dà i fondi? O della Regione? O del Sindaco?

E perché non delle associazioni industriali o commerciali? E giù fino alle associazioni di categoria o alle associazioni territoriali? E, poiché esse sono formate da Imprese, da Enti, da Istituzioni locali, allora, forse, tutti noi abbiamo la responsabilità di non cogliere l’opportunità che ci è stata fornita.

Tornando quindi alla frase di Squinzi, ci viene spontaneo chiederci se allora la “priorità” non debba essere quella di ridare alle imprese la capacità di generare sviluppo. E questa non dipende dal Governo o dalle sue strutture: là fuori c’è un mondo da creare e lo creeremo tutti  insieme, se vogliamo, se ci crediamo.