di
Francesco Zanotti
Il Rating “numerico” che potremmo assegnare al Business
Plan di Banca Carige è molto basso. Ma penso che non sia importante
specificarne il valore perché sono molto più rilevanti alcune osservazioni “qualitative”.
In
sintesi, i risultati di redditività che Carige si prefigge di raggiungere non
sono strategicamente giustificati, quindi non vi è modo di valutarne le
probabilità di conseguimento. Detto diversamente, il Business Plan di Carige è
la descrizione di un insieme di sforzi e di risultati che si vogliono
raggiungere. Ma non vi è modo di capire se davvero mettendo in atto quegli
sforzi si raggiungeranno quei risultati. La ragione di questa “défaillance” non
sta in una ipotetica “incertezza” manageriale. Sta nel fatto che il management
non usa le più avanzate conoscenze e metodologie di strategia d’impresa che
sono gli unici strumenti che permettono di redigere e rendere comprensibili a
terzi Business Plan alti e forti.
Prima di discutere del
Business Plan di Carige è necessario riassumere i contenuti che dovrebbe
esporre chi intende giustificare strategicamente i risultati che si impegna a
raggiungere. I contenuti sono in estrema sintesi i seguenti. Essi sono
suggeriti dalle più avanzate conoscenze e metodologie di strategia d’impresa.
Il contenuto chiave: il posizionamento strategico.
I risultati che una banca (come
di ogni impresa) otterrà nel futuro dipendono dal posizionamento strategico futuro
di ogni sua unità di business. Cioè di ognuno dei suoi “mestieri fondamentali”.
Infatti, il posizionamento
strategico è l’intreccio tra:
- la redditività potenziale (“attrattività”) del settore di riferimento di una certa unità di business;
- la competitività che la stessa unità di business ha in quel settore e che specifica se di questa potenzialità beneficerà l’impresa in oggetto o i suoi concorrenti.
In un certo senso, il
posizionamento strategico è contemporaneamente causa e misura della probabilità
dei risultati futuri.
Ma prima è necessario definire le unità di business …
Ovviamente, precondizione
per definire il posizionamento strategico è descrivere esattamente le unità di
business in cui è impegnata una banca.
Altrimenti la potenziale di
redditività e posizione competitiva saranno “sfilacciati” e non porteranno a
individuare un posizionamento strategico significativo.
Poi è necessario specificare i cambiamenti necessari.
Per raggiungere un certo
posizionamento strategico nel futuro è necessario specificare il posizionamento
strategico attuale. Per inciso, noto che lo “scoprire” qual è il posizionamento
strategico attuale permette di capire il “perché profondo” dei guai attuali del
sistema bancario.
E le azioni da intraprendere
devono attuare i cambiamenti necessari a conseguire il posizionamento
strategico futuro. I cambiamenti non possono che riguardare il valore delle
variabili che permettono di descrivere una unità di business. Di queste azioni
è necessario specificare tempi e costi e modalità di controllo del realizzarsi.
Solo alla fine si può parlare di obiettivi raggiungibili.
I risultati raggiungibili
saranno una conseguenza del posizionamento strategico raggiunto, dei costi e
dei tempi per raggiungerlo.
Riassumendo, per convincere intorno ai
risultati che si vogliono raggiungere, una banca dovrebbe fornire:
- una definizione precisa delle diverse unità di business;
- l’attrattività dei settori in cui operano, la loro posizione competitiva in essi e il loro posizionamento strategico attuale;
- il posizionamento strategico che si intende perseguire e i cambiamenti nelle variabili, le diverse definizioni dei business che permettono di raggiungerlo. E, poi, ovviamente, i tempi e i costi necessari con le relative aree di rischio.
Quindi, Carige?
Come dicevo, il suo Business
Plan è un documento solo di sforzi e risultati (è disponibile QUI).
Gli sforzi sono certamente cambiamenti, anche importanti, ma non vi è nessun
modo di capire il loro legame con i risultati.
Su questo blog illustrerò
questa affermazione solo attraverso alcuni esempi.
