La vita è un cammino...

(...e quella dell'azienda pure. Una considerazione sistemica)

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

Nell'ambito della teoria dei sistemi, e più in particolare di quelli autopoietici, uno dei concetti più sfuggenti, anche se evidenti, è quello della necessità di continuità delle operazioni del sistema affinche questo rimanga tale. In genere associamo la parola "sistema" alle macchine fatte da noi, che per questo vengono chiamati sistemi eteropoietici. In essi la necessità delle operazioni continue non esiste in quanto queste possono essere interrote e riprese in qualsiasi momento. Un computer o un automobile sono certamente sistemi ma lo sono senza dubbio quando "funzionano", sono accessi, i loro processi "girano" e assolvono i compiti per i quali sono stati costruiti. Anche se da spenti non svolgono tali compiti, nessuno li considererebbe per questo solo un ammasso di ferraglia o di elettronica.

L'eccesso di qualità non paga

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

l.martinoli@cse-crescendo.com

La strategia del miglioramento continuo della qualità ha anch'essa un limite, come dimostra il caso di un'azienda farmaceutica. La ricerca continua del "senso" del prodotto o del servizio rimane la via maestra per mantenere vitale l'impresa.

Per quasi un secolo il gigante farmaceutico Novo Nordisk ha prosperato sul miglioramento qualitativo del suo principale prodotto, l'insulina, vendendolo ad un prezzo sempre più alto. Poi improvvisamente i servizi sanitari nazionali e le assicurazioni hanno deciso che il vecchio prodotto, più economico, era sufficientemente buono per lo scopo.

Sulla carenza dei progetti aziendali

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crescendo.com

C'è chi fa soldi e vede l'azione scendere, chi ne perde e si indebita e la vede salire, chi si tiene i soldi in pancia e non fa investimenti. Il punto di vista da accogliere per comprendere questi fenomeni è l'esistenza, e la loro qualità, dei progetti di sviluppo.

Tenaris ha appena annunciato risultati positivi per il primo semestre del 2017, con ricavi e margini in aumento. Ciononostante l'azione in borsa a Milano è crollata del 7% e successivamente sospesa per eccesso di ribasso. Ennesima follia dei mercati o loro lungimiranza? 

Propendo per la seconda.

Parliamo di auto. Usando “risorse cognitive inusitate”

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Le risorse cognitive inusitate come le conoscenze e metodologie di strategia d’impresa. Usandole anche il discorso di un economista industriale (il Prof. Berta) dimostra limiti importanti. Soprattutto quando si guarda al futuro.

L’occasione di questo post mi è fornita dall’analisi dei risultati FCA che il Prof. Berta propone oggi sul Sole24Ore.

Quali sono le conoscenze e le metodologia d’impresa che ho utilizzato per commentare l’articolo del Prof. Berta?

Semplicemente modelli avanzati di definizione del Business, di classificazione delle strategie, di

Stakeholder management. Anche perché in un post non posso fare un ragionamento completo.

Cominciamo dalla definizione del business. Ad un primo livello di analisi (l’unica cosa che un post può fare) forse anche modelli meno sofisticati dei nostri di definizione del business basterebbero. Forse basta anche solo il concetto di unità di Business, intendendo con questo termine i “pezzi” di una impresa che hanno autonomia strategica. O, se meglio preferite, i “pezzi” di una impresa che il mondo esterno vede come indipendenti.

Il prof. Berta considera il gruppo FCA come un’unica unità di business. Infatti ritiene rilevante la dimensione del Gruppo nella sua interezza rispetto ai concorrenti. Considerando questa come la variabile strategicamente più rilevante.

Ora, è ovvio che la “quota di mercato” ha senso per le produzioni di massa, come insegna la curva di esperienza. Ha senso perché più si producono auto, meno costa il produrle. Ma non ha senso per altri tipi di vetture.

Se consideriamo le grandi tipologie di vetture come unità di business, la quota di mercato cambia completamente ruolo. Le Ferrari non si vendono perché la Ferrari ha una quota di mercato (nel suo mercato specifico) alta. Anzi è proprio il contrario: è il fatto che alle Ferrari viene riconosciuta unicità che le fanno vendere tanto e bene (in termini non solo di fatturato, ma anche di utili e di flussi di cassa). Non è neanche importante che Ferrari appartenga al gruppo FCA. Anzi ancora una volta vale il contrario: è il Gruppo FCA che considera Ferrari come un fiore all’occhiello. Allora per giudicare il Gruppo FCA sarebbe necessario disporre di una descrizione delle diverse unità di Business che non è disponibile.

Un altro problema è che pensando in termini di Unità di Business porta a concludere che sono necessarie strategie differenziate per diverse unità di business, mentre il Prof. Berta individua ancora una volta un’unica strategia complessiva che è sostanzialmente una strategia di efficienza che permetta di affrontare battaglie di prezzo.

Ancora una volta per Ferrari le cose non stanno così. Il suo obiettivo non è tanto l’efficienza (ovvio che è in qualche misura è utile), ma soprattutto quello di mantenere la sua unicità.

Da ultimo il futuro, tema nel quale sono essenziali gli stakeholder. Per quanto riguarda il futuro, il Prof. Berta pensa che esso sia ancora oscuro (cioè pensa che non si può sapere che pesci pigliare) e che esso dipenderà sia dallo sviluppo tecnologico che dall’ingresso di nuovi concorrenti. Si può essere solo reattivi verso il futuro che si sviluppa … ecco non si capisce, però, bene chi costruisce questo futuro ..

E’ qui il cambio di “mentalità” che le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa suggeriscono. Il futuro non accade per caso, ma perché siamo noi a costruirlo. E’ oscuro perché nessuno ha un progetto relativo al significato futuro del trasporto individuale. Riuscirà a costruire questo progetto (e ristrutturare “esistenzialmente” il settore automotive) non chi recluterà gli esperti migliori, ma chi coinvolgerà dipendenti e clienti in un grande progetto di invenzione del ruolo futuro dell’auto nel trasporto individuale.

Certo che il progresso tecnologico sarà importante, ma non se deve fare un discorso mitico. Innanzitutto non esiste un progresso tecnologico già definito. Per cui il nostro compito è quello di definirlo, non semplicemente di percorrere un qualche sentiero non tracciato. E, poi, la tecnologia è sempre e solo uno strumento che ha bisogno di un progetto che dia significato.

Io credo che è lo stesso processo di progettualità sociale che darà le direttive di sviluppo del progresso tecnologico.

Un Rating qualitativo del Business Plan 2016-2020 di Banca Carige

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@expoconoscenza.org f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

 

Il Rating “numerico” che potremmo assegnare al Business Plan di Banca Carige è molto basso. Ma penso che non sia importante specificarne il valore perché sono molto più rilevanti alcune osservazioni “qualitative”.

In sintesi, i risultati di redditività che Carige si prefigge di raggiungere non sono strategicamente giustificati, quindi non vi è modo di valutarne le probabilità di conseguimento. Detto diversamente, il Business Plan di Carige è la descrizione di un insieme di sforzi e di risultati che si vogliono raggiungere. Ma non vi è modo di capire se davvero mettendo in atto quegli sforzi si raggiungeranno quei risultati. La ragione di questa “défaillance” non sta in una ipotetica “incertezza” manageriale. Sta nel fatto che il management non usa le più avanzate conoscenze e metodologie di strategia d’impresa che sono gli unici strumenti che permettono di redigere e rendere comprensibili a terzi Business Plan alti e forti. 

Prima di discutere del Business Plan di Carige è necessario riassumere i contenuti che dovrebbe esporre chi intende giustificare strategicamente i risultati che si impegna a raggiungere. I contenuti sono in estrema sintesi i seguenti. Essi sono suggeriti dalle più avanzate conoscenze e metodologie di strategia d’impresa.

Il contenuto chiave: il posizionamento strategico.

I risultati che una banca (come di ogni impresa) otterrà nel futuro dipendono dal posizionamento strategico futuro di ogni sua unità di business. Cioè di ognuno dei suoi “mestieri fondamentali”.

Infatti, il posizionamento strategico è l’intreccio tra:

• la redditività potenziale (“attrattività”) del settore di riferimento di una certa unità di business;
• la competitività che la stessa unità di business ha in quel settore e che specifica se di questa potenzialità beneficerà l’impresa in oggetto o i suoi concorrenti.

In un certo senso, il posizionamento strategico è contemporaneamente causa e misura della probabilità dei risultati futuri.

Ma prima è necessario definire le unità di business …

Ovviamente, precondizione per definire il posizionamento strategico è descrivere esattamente le unità di business in cui è impegnata una banca.

Altrimenti la potenziale di redditività e posizione competitiva saranno “sfilacciati” e non porteranno a individuare un posizionamento strategico significativo.

Poi è necessario specificare i cambiamenti necessari.

Per raggiungere un certo posizionamento strategico nel futuro è necessario specificare il posizionamento strategico attuale. Per inciso, noto che lo “scoprire” qual è il posizionamento strategico attuale permette di capire il “perché profondo” dei guai attuali del sistema bancario.

E le azioni da intraprendere devono attuare i cambiamenti necessari a conseguire il posizionamento strategico futuro. I cambiamenti non possono che riguardare il valore delle variabili che permettono di descrivere una unità di business. Di queste azioni è necessario specificare tempi e costi e modalità di controllo del realizzarsi.

Solo alla fine si può parlare di obiettivi raggiungibili.

I risultati raggiungibili saranno una conseguenza del posizionamento strategico raggiunto, dei costi e dei tempi per raggiungerlo.

Riassumendo, per convincere intorno ai risultati che si vogliono raggiungere, una banca dovrebbe fornire:

• una definizione precisa delle diverse unità di business;
• l’attrattività dei settori in cui operano, la loro posizione competitiva in essi e il loro posizionamento strategico attuale;
• il posizionamento strategico che si intende perseguire e i cambiamenti nelle variabili, le diverse definizioni dei business che permettono di raggiungerlo. E, poi, ovviamente, i tempi e i costi necessari con le relative aree di rischio.

Quindi, Carige?

Come dicevo, il suo Business Plan è un documento solo di sforzi e risultati (è disponibile QUI). Gli sforzi sono certamente cambiamenti, anche importanti, ma non vi è nessun modo di capire il loro legame con i risultati.

Su questo blog illustrerò questa affermazione solo attraverso alcuni esempi.

Lettera aperta a Carlo Calenda

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

Forse si inizia davvero e dire cose nuove  ... Vogliamo contribuire: gli investimenti sono importanti, ma prima serve un’altra cosa .. per non investire sul nulla.

Egregio Sig. Ministro, 
abbiamo letto con piacere il suo distaccarsi dalla politica dei sussidi e degli incentivi e il riconoscere che per creare il lavoro è necessario rilanciare il nostro sistema imprenditoriale.

Condividiamo anche che per rilanciare il nostro sistema imprenditoriale servono investimenti. Ma pensiamo occorra costruire fondamenta che ci sembrano mancanti e che con questo post vogliamo proporre.

Per investire è necessario sapere dove. Mi dirà che sto scrivendo una ovvietà, ma non è vero. Perché stiamo rischiando di investire solo per migliorare il passato. Anche tutto il paradigma dell’industry 4.0 rischia di essere orientato al far funzionare meglio il passato. Oggi invece è necessario riconoscere che le imprese devono riprogettare i loro sistemi d’offerta: troppe imprese fabbricano e cercano di vendere “cose” che non interessano più. Detto diversamente, è necessario indirizzare una nuova stagione di investimenti attraverso un inedito sforzo di progettualità strategica.

Per avviare progettualità strategica è necessario fare alcune “cose”.

Innanzitutto, è necessario fornire conoscenze e metodologie di strategia d’impresa che oggi non sono nella disponibilità delle imprese.

La stesse conoscenze e metodologie di strategia d’impresa andrebbero fornite anche alle istituzioni finanziarie perché riescano a valutare la qualità della progettualità strategica e il suo prodotto: il Business Plan. Banca d’Italia e BCE dovrebbero guidare le banche e tutte le altre istituzioni finanziarie in questa direzione.

La progettualità strategica dovrebbe diventare il driver fondamentale per la Governance delle imprese. La CONSOB dovrebbe obbligare le imprese quotate ad esporre il Business Plan per permettere agli investitori di valutare la loro progettualità strategica.

Tutte le proposte che abbiamo avanzato costituiscono le fondamenta di cui dicevo. Solo partendo da esse gli investimenti potranno diventare fecondi e aumentare non solo la quantità, ma anche le qualità dell’occupazione.

Che cosa ne pensa?

Rifondare rapporto banca-impresa… Ma come?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

Il riferimento è ad un articolo apparso oggi sul Sole 24 Ore a firma Paolo Bricco e Marco Ferrando.

Pregevole, ma si cita il problema (l’esigenza di costruire un nuovo rapporto tra banca ed impresa), non si propone una soluzione …

Credo che nessuno contesti l’esigenza di costruire un nuovo rapporto tra banca ed impresa. Credo che tutti condividano le conclusioni, certamente espresse con chiarezza, a cui giungono gli Autori.

Ne riporto i tratti essenziali …

“In un contesto tanto contraddittorio e privo di un baricentro, ecco che il completarsi della parabola della fine della grande impresa … e la perdita di identità e di efficienza del sistema bancario .. disegnano il profilo di un paesaggio industriale e finanziario che nel suo insieme non ha una direzione strategica e non ha un progetto sistemico …”.

Bene. Condividiamo tutti tutto. Anche se qualche domanda ce la facciamo: se il sistema bancario ha perso di identità ed efficienza perché lo affidiamo sempre agli stessi manager che hanno generato questa perdita di identità ed efficacia?

Ma lasciamo perdere. E poniamoci una domanda più importante. Dobbiamo recuperare capacità e spessore progettuale a tutti i livelli, ma come si fa? Solo dichiarando che è necessario farlo?

A noi sembra di avere una proposta: occorre fornire a manager ed imprenditori nuove risorse cognitive. Esse sono costituite dalla conoscenze e dalla metodologie di strategia d’impresa che oggi sono del tutto ignote. Ma anche, almeno, i rudimenti delle scienze umane perché si possano realizzare i progetti che vengono sviluppati.

Sarà possibile discutere di questa proposta che, tra l’altro, se non mi sbaglio, è l’unica in campo per risolvere la crisi così lucidamente descritta da Bricco e Ferrando?

Grandi debitori: Scorretti o Sfortunati?

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

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Continua la caccia alle streghe per individuare i responsabili della crisi bancaria nel nostro paese. Stavolta è il turno di chi ha preso i soldi e non li ha restituiti. Ma dove erano, e che facevano, quelli che glieli hanno dati?

Il "mostro" di turno sull'argomento banche, da sbattere in prima pagina, stavolta è il grande debitore insolvente. Dopo la crisi economica, quella è come il prezzemolo: ci sta sempre bene e dappertutto, la BCE che ce l'ha con noi, i vertici bancari truffaldini, adesso è caccia agli insolventi.

Il ministro Padoan getta acqua sul fuoco e ha recentemente dichiarato che "occorre fare un ragionamento più ampio per distinguere i comportamenti scorretti da quelli sfortunati nell’accumulazione del debito".

Traduco, prendendomene tutte le responsabilità: fare business, per il quale servono notoriamente soldi, è attività (anche) truffaldina o legata al caso.

Ci può stare, ma possibile che 300 miliardi di euro lordi di sofferenze siano da imputare solo a gente ispirata da disegni fraudolenti o colpiti da sfiga? 

E se pure così fosse, chi, nelle banche, gli ha dato quei soldi? Seguendo quali criteri? 

E nei  "piani di cambiamento", recentemente presentati da tutte le banche, vi è un accenno alla modifica di tali criteri per evitare di riparlare tra qualche anno di debitori "scorretti e sfortunati"?

Purtroppo il cuore centrale del problema, l'acclarata ed endemica incapacità delle banche di comprendere e stimolare l'economia reale, non viene considerata e, al di là dei comportamenti con rilevanze penali di alcuni manager bancari, si continua ad ignorare la colpa più grande del sistema bancario: il peccato di omissione!

Omissione nel voler accogliere nuove conoscenze, quelle strategiche, che consentirebbero di riconoscere per tempo i furfanti e gli sfigati.

Omissione nell'affrontare seriamente il problema della redditività delle banche, sul quale forse sono incapaci preferendo occuparsi solo di quello patrimoniale (seppur necessario).

Omissione nel mettere al centro della loro attenzione i clienti aziendali, ridisegnando l'offerta per loro dalla testa ai piedi grazie alle conoscenze di cui prima.

Allora forse è opportuno lanciare un appello al ministro Padoan. Oltre ad "avviare un programma di educazione finanziaria" a beneficio dei risparmiatori, con risultati importanti (tutelare il loro patrimonio) ma modesti (di certo non si rilancerà l'economia), sarebbe più opportuno, oltre che urgente, avviare un programma di educazione strategica  a beneficio di tutto il settore bancario.

Solo così riusciremo non solo ad evitare gli scorretti o sfortunati ma addirittura a redimere i primi (forse) e indirizzare (di sicuro) i secondi verso sorti migliori.

Con benefici per tutti.

Nuove "Visioni" del mondo, non nuove tecnologie

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crescendo.com

Viviamo in una sorta di "età dell'oro" dell'innovazione. Eppure questa non sembra aiutare l'incremento della produttività, risolvere i problemi economici e impedire la crescente disuguaglianza mondiale. Perchè?

Un recente articolo del Wall Street Journal indirizza un'apparente contraddizione. Pur vivendo in un epoca in cui abbondano le innovazioni tecnologiche, che in passato sono state i motori dello sviluppo economico e sociale del mondo occidentale, oggi questa spinta sembra essere venuta meno. Negli USA aumentano i tecnici in tutte le discipline, sono in crescita le registrazioni di brevetti ma l'economia è stagnante. La trasformazione delle innovazioni in prodotti commerciali avviene attraverso tentativi ed errori ma la società ha sviluppato un'avversione al rischio che sembra impedirli. Le regolamentazioni sono diventate più restrittive e gli sforzi di innovazione vanno verso l'efficientamento di ciò che già esiste.  E' questa la tesi dell'autore.

Personalmente ho un parere diverso.

Ma le aziende come fanno i soldi ?

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crescendo.com

Nelle descrizioni e nei resoconti ufficiali aziendali (bilanci, business plan, ecc.) si da per scontato che sia chiara la modalità con la quale l'azienda fa "i soldi" (ricavi, profitti, cassa). Da più parti invece aumenta la difficoltà nel comprendere il legame tra i risultati economici e il modo in cui vengono prodotti.

Un recente articolo del Wall Street Journal riporta e commenta alcuni risultati del rapporto annuale sui bilanci delle principali aziende inglesi redatto dal Financial Reporting Council , organismo indipendente britannico che si occupa di regolamentazione del reporting e della governance. Uno dei principali rilievi è la carenza di "chiari legami tra i business model e come vengono realizzati i ricavi", un'affermazione sorprendente considerando che dovrebbe essere un tema di base facilmente affrontabile. Un direttore del FRC motiva queste richieste in quanto "gli investitori ci hanno detto che vogliono la comparabilità quando leggono i conti delle aziende" (figuriamoci la loro disperazione nella lettura dei piani industriali!), sfatando così un altro luogo comune riguardo le competenze di "settore" degli investitori che molti di stessi (ma anche le banche nostrane) ritengono essere sufficienti a tale scopo.

A conferma della generalità del problema, emerso anche oltreoceano, lo stesso Wall Street Journal, in un altro articolo, riporta lo sconcerto di vari analisti che, durante le conferenze sulle trimestrali di alcune corporate, denunciano la difficoltà di comprendere (trying to understand) i business delle aziende (con conseguente crollo delle corrispondenti azioni).

Tali episodi denunciano una grave ignoranza e carenza da parte delle aziende. Ignoranza, nel senso letterale di ignorare, che esiste una disciplina, la "Strategia d'Impresa", che si occupa anche della precisa descrizione del business, fondamentale per qualsiasi altro ragionamento sui risultati passati e, a maggior ragione, sulla loro evoluzione futura. Carenza in quanto non si preoccupano di ricercare i più recenti sviluppi di queste descrizioni che possano risolvere questi problemi; ma anche da parte di chi dovrebbe offrire, i consulenti, soluzioni per risolverli. Nel frattempo in Italia si dibatte su sempre più sofisticati strumenti e analisi di bilancio che, dimenticando di chiarire il legame con il modo in cui vengono prodotti (il problema di FRC riportato all'inizio), si risolvono in un ragionare su numeri che hanno pochi o nebulosi legami con la realtà. Oppure si cerca di dare una risposta utilizzando strumentazione banale e semplicistica, ad esempio il Business Canvas, totalmente inadeguata allo scopo (e se lo dice un ente inglese che si occupa solo di questo, volete che non conosca lo stato dell'arte sul tema, deve essere proprio vero).

A cosa serve allora questa vista "monoculare" sui numeri? Quale contributo può dare alla comprensione dello stato attuale e, sopratutto futuro, delle aziende?

Dunque vi è un urgente bisogno di ritorno ai "fondamentali" (la Definizione del Business), che per troppo tempo sono stati dati per scontati ma che oggi, alla luce della sempre più crescente complessità del business, necessitano invece di una descrizione più formale, precisa e approfondita.
Il nostro avanzato modello del Business Plan è la più innovativa, finora, proposta in questo ambito.  

Strategia di impresa: che confusione!

di

Cesare Sacerdoti

c.sacerdoti@cse-crescendo.com

Nella newsletter del 9 agosto, McKinsey propone un articolo dal titolo molto promettente: “CEO Transition: the science of success”.

Sorvoliamo sull’abuso che si fa del termine scienza e dei sui derivati, scientifico. Scientificamente ecc. E’ un titolo, deve essere appealing, così come nella pubblicità.

Ma il problema sta proprio nel contenuto dell’articolo stesso e in quello a cui fa riferimento,"how new CEO can boost their odds of success” di M.Birshan, T. Meakin e K.Strovink: questi due articoli traggono spunto da una sostanziosa ricerca fatta da McKinsey sulle principali “azioni strategiche” intraprese da ben 600 CEO nei primi due anni dalla propria nomina.

La prima osservazione sta proprio nel metodo: valuate e classificate le azioni, da una parte e il rendimento delle rispettive aziende (in termini di TRS Total return to shareholders, o meglio, per meglio omogeneizzare i risultati, il delta del TRS rispetto alla media dell’industry di riferimento) dall’altra, se ne derivano comportamenti tipo che sembra diventino la “norma” di riferimento. E questo mi sembra essere un atteggiamento molto generalizzato nella nostra società. Parafrasando, o forse estendendo, una frase di Giuseppe Longo (Le conseguenze della filosofia) la statistica diviene normativa e sostituisce la scelta strategica.

Il secondo aspetto che mi ha colpito è cosa si intenda per “azione strategica”: gli autori individuano 8 o 9 tipologie; le elenco in ordine di frequenza: riorganizzazione (reshuffle, letteralmente rimpasto) del management, Merger or acquisition, programmi di riduzione dei costi, lancio di nuovi prodotti/servizi, espansione o contrazione geografica, riprogettazione dell’organizzazione, chiusura di business o prodotti, strategic review.

Non si può non notare che la strategic review è buon’ultima (azione intrapresa nel 14% dei casi in aziende sane e nel 31% in quelle meno floride).

Ma le altre “azioni” in realtà non sono che (o dovrebbero essere) azioni strumentali all’espletamento di una strategia: prima decido dove voglio portare la mia azienda, poi deciderò se una acquisizione o una riorganizzazione siano più o meno necessarie o utili allo scopo.

La terza domanda è se sia vero e opportuno che le decisioni siano prese da una sola persona, il neo-CEO: siamo ancora al mito di Prometeo e dell’uomo solo al comando? Eppure uno degli autori dei citati articoli,  in McKinsey Quaterly del Novembre 2014, dichiarava: “Effective organizations seem to be transforming strategy development into an ongoing process of ad hoc, topic-specific leadership conversations and budget-reallocation meetings conducted periodically throughout the year. Some organizations have even instituted a more broadly democratic process that pulls in company-wide participation through social-technology and game-based strategy development.” e continuava “companies that consider themselves ‘very effective developers of strategy’, and that enjoy higher profitability than their competitors, for example, are twice as likely to review strategy on an ongoing basis (as opposed to say annually or every three to five years) (v. Rethinking the role of the strategist  By Michael Birshan, Emma Gibbs, and Kurt Strovink)

E, sempre su McKinsey quarterly (May 2012), nell’articolo “The social side ofstrategy, Arne Gast e Michele Zanini sostenevano che “it’s immediately apparent how powerful it is when thousands of people are deeply engaged with a company’s strategy. Those employees not only understand the strategy better but are also more motivated to help execute it  effectively and more likely to spot emerging opportunities or threats that require quick  adjustments”.

Su questo tema anche noi abbiamo avuto esperienze estremamente interessanti: si veda in proposito l’articolo su Learning Organization “Designing a strategic plan through an emerging knowledge generation process: The ATM experience” di Francesco Zanotti

Temo allora che sulla strategia ci sia ancora molta confusione e che non vedremo vero sviluppo delle nostre società se il top management non si dota di nuove risorse cognitive in particolare sui temi di strategia di impresa.

Ha ragione Renzi … un po’

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ha ragione perché i derivati delle banche europee sono certamente più critici delle sofferenze delle banche italiane. E la ragione è che il sottostante economico dei derivati non si sa bene cosa sia. Mentre il sottostante delle sofferenze è costituito da famiglie e imprese.

Ha ragione solo un po’ perché, come tutti, vede solo le garanzie che hanno messo in campo da famiglie ed imprese. Non vede il potenziale di sviluppo di queste famiglie ed imprese. E non lo vedono neanche le banche altrimenti si darebbero da fare a valorizzare la voglia e la capacità di futuro di famiglie e imprese. Le banche non lo vedono perché non dispongono delle risorse cognitive necessarie per vedere questo potenziale e trasformarlo in futuro: le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa.