Un Rating qualitativo del Business Plan 2016-2020 di Banca Carige

di

Francesco Zanotti

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Il Rating “numerico” che potremmo assegnare al Business Plan di Banca Carige è molto basso. Ma penso che non sia importante specificarne il valore perché sono molto più rilevanti alcune osservazioni “qualitative”.

In sintesi, i risultati di redditività che Carige si prefigge di raggiungere non sono strategicamente giustificati, quindi non vi è modo di valutarne le probabilità di conseguimento. Detto diversamente, il Business Plan di Carige è la descrizione di un insieme di sforzi e di risultati che si vogliono raggiungere. Ma non vi è modo di capire se davvero mettendo in atto quegli sforzi si raggiungeranno quei risultati. La ragione di questa “défaillance” non sta in una ipotetica “incertezza” manageriale. Sta nel fatto che il management non usa le più avanzate conoscenze e metodologie di strategia d’impresa che sono gli unici strumenti che permettono di redigere e rendere comprensibili a terzi Business Plan alti e forti. 

Prima di discutere del Business Plan di Carige è necessario riassumere i contenuti che dovrebbe esporre chi intende giustificare strategicamente i risultati che si impegna a raggiungere. I contenuti sono in estrema sintesi i seguenti. Essi sono suggeriti dalle più avanzate conoscenze e metodologie di strategia d’impresa.

Il contenuto chiave: il posizionamento strategico.

I risultati che una banca (come di ogni impresa) otterrà nel futuro dipendono dal posizionamento strategico futuro di ogni sua unità di business. Cioè di ognuno dei suoi “mestieri fondamentali”.

Infatti, il posizionamento strategico è l’intreccio tra:

• la redditività potenziale (“attrattività”) del settore di riferimento di una certa unità di business;
• la competitività che la stessa unità di business ha in quel settore e che specifica se di questa potenzialità beneficerà l’impresa in oggetto o i suoi concorrenti.

In un certo senso, il posizionamento strategico è contemporaneamente causa e misura della probabilità dei risultati futuri.

Ma prima è necessario definire le unità di business …

Ovviamente, precondizione per definire il posizionamento strategico è descrivere esattamente le unità di business in cui è impegnata una banca.

Altrimenti la potenziale di redditività e posizione competitiva saranno “sfilacciati” e non porteranno a individuare un posizionamento strategico significativo.

Poi è necessario specificare i cambiamenti necessari.

Per raggiungere un certo posizionamento strategico nel futuro è necessario specificare il posizionamento strategico attuale. Per inciso, noto che lo “scoprire” qual è il posizionamento strategico attuale permette di capire il “perché profondo” dei guai attuali del sistema bancario.

E le azioni da intraprendere devono attuare i cambiamenti necessari a conseguire il posizionamento strategico futuro. I cambiamenti non possono che riguardare il valore delle variabili che permettono di descrivere una unità di business. Di queste azioni è necessario specificare tempi e costi e modalità di controllo del realizzarsi.

Solo alla fine si può parlare di obiettivi raggiungibili.

I risultati raggiungibili saranno una conseguenza del posizionamento strategico raggiunto, dei costi e dei tempi per raggiungerlo.

Riassumendo, per convincere intorno ai risultati che si vogliono raggiungere, una banca dovrebbe fornire:

• una definizione precisa delle diverse unità di business;
• l’attrattività dei settori in cui operano, la loro posizione competitiva in essi e il loro posizionamento strategico attuale;
• il posizionamento strategico che si intende perseguire e i cambiamenti nelle variabili, le diverse definizioni dei business che permettono di raggiungerlo. E, poi, ovviamente, i tempi e i costi necessari con le relative aree di rischio.

Quindi, Carige?

Come dicevo, il suo Business Plan è un documento solo di sforzi e risultati (è disponibile QUI). Gli sforzi sono certamente cambiamenti, anche importanti, ma non vi è nessun modo di capire il loro legame con i risultati.

Su questo blog illustrerò questa affermazione solo attraverso alcuni esempi.

Alitalia: se non si conosce come si fa ad investire?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

Mi riferisco ad una notizia dentro la notizia. La notizia “madre” è che Alitalia deve essere salvata un’altra volta. La notizia “figlia” è che Unicredit e Intesa San Paolo stanno valutando se convertire i crediti in azioni. Della notizia figlia voglio parlare: come fanno queste banche a valutare se mancano le informazioni strategiche essenziali?

Quando si decide di investire (non fa grande differenza tra debito e capitale) lo si fa valutando la capacità futura di generare economics dell’impresa in cui si investe.

Cosa permette di capire se una impresa genererà economics nel futuro? Beh le si chiede cosa vuol fare e se ne valuta l’impatto sui conti. Bene e come si fa a capire che impatto sui conti hanno le cose che vuole fare una impresa?

Servono due “informazioni strategiche”.

La prima è la definizione precisa delle unità di business nelle quali è impegnata l’impresa. Nel caso dell’Alitalia vi dovrà essere un cambiamento nella definizione delle Unità di Business. Se questo cambiamento non c’è sarà difficile che, continuando a fare le stesse cose, cambiano i risultati. Ora andate sul sito dell’Alitalia e cercate: modello di business. Ah “Modello di business” è l’espressione di moda con cui si indica la definizione del Business. Ovviamente non trovate nulla. Il sito dell’Alitalia “capisce” solo la voce “modello” e parla dei diversi “modelli” nel senso di “moduli”. Più esplicitamente se cercate il/i modello/i di Business di Alitalia trovare tanti moduli. “Richiesta di rimborso dei bagagli è il primo”. Mi si dirà che non pubblicano la loro definizione del Business per riservatezza. Bene, banalmente non ci credo. Penso che non sappiano neanche cosa sia la definizione del Business.

Ma la descrizione precisa delle unità di business è solo necessaria, ma non è sufficiente. Va completata con il posizionamento strategico di ogni unità di Business. E’ il posizionamento strategico che permetterà di capire se, attraverso quella Unità di Business con quello specifico posizionamento strategico l’impresa riuscirà a generare economics. Sarà anche il posizionamento strategico nelle segrete carte? Oppure, come penso, il posizionamento strategico è un “carneade economico” avvolto dal mistero, anche se indispensabile.

Arrivando alle nostre due banche più importanti, la domanda è lecita: ma se non hanno la futura definizione del/delle Unità di Business di Alitalia, e il conseguente/i posizionamento/i strategico/i, in base a cosa valutano. Spero che la risposta non sia: valutano la modalità tecnica della conversione dei crediti in capitale …

Lettera aperta a Daniele Manca sul “consolidamento” del sistema bancario

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Francesco Zanotti

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Egregio Dottore,

leggo sempre con interesse i suoi articoli. In essi non solo leggo competenza, ma anche rigore etico. Ho letto anche il suo pregevole articolo sul CorriereEconomia di questa settimana sul consolidamento del sistema bancario.

Mi permetto di inviarle alcune idee “pesanti”, ma del tutto sottovalutate (direi: rilevanti, ma trascurate), che permettono di arrivare a conclusioni diverse dalle sue.

Inizio con due opinioni autorevoli.

La prima (più antica, ma lungimirante) è quella espressa nel Rapporto Ferguson, redatto per incarico dei Ministri delle finanze e i Governatori delle banche centrali del cosiddetto “Gruppo dei Dieci”. In esso si dimostrava che le evidenze empiriche riguardo all’aumento di efficienza operativa dovuto ai processi di concentrazione erano almeno incerte.

La seconda è quella espressa dal Prof. Onado. Egli, citando, sul Sole 24 Ore del 29 ottobre 2015, lo Europoean Systemic Risk Board, ha sostenuto che, in termini generali, “Proporre ulteriori fasi di espansione (delle dimensioni delle banche) in queste situazioni è degno del generale guerrafondaio del Dottor Stranamore.”.

Queste opinioni non sono solo autorevoli, ma scientificamente fondate.

Ricordiamo le origini della teoria secondo la quale un aumento dimensionale porta a maggiore efficienza e maggiore solidità. Essa è fondata sulla curva d’esperienza (semplificando, più produco una cosa, più la produco meglio ed a minor costo) che ha portato il BCG a individuare la quota di mercato come misura delle “forza competitiva” di una impresa (di una unità di business sarebbe meglio dire). 

La curva d’esperienza ha, però, senso solo in catene produttive fordiste. E in tutti i sistemi che possono ad esse essere assimilati.

In tutti gli altri casi vale tutto il contrario. Soprattutto vale il contrario in sistemi non meccanici come le organizzazioni. A mano a mano che si aumenta la grandezza di una organizzazione aumenta la sua fragilità e la sua inefficienza.

I riferimenti sono al pensiero di unità di business, ad esempio.

Ulteriore tema: le tecniche manageriali. Quelle attuali (anche le più avanzate e a maggior ragione, quelle di cui dispongono i manager bancari che, per forza di cose sono un sottoinsieme di quelle disponibili) sono giudicate dai Guru del management (Henry Mintzberg e Gary Hammel) assolutamente inadatte a gestire organizzazioni complesse. Questo significa che, anche se mettere insieme due banche portasse a solidità ed efficienza, occorrerebbe riuscire davvero a mettere insieme. E le attuali conoscenze e metodologie manageriali non permettono di raggiungere questo risultato.

Da ultimo. il mito della grandezza è tipico della società industriale. Esso sta mostrando in ogni dove i suoi limiti. E viene sostituito dal desiderio di costruire molto più naturali sistemi a rete. Il che vorrebbe dire che una rete di piccole banche potrebbe essere molto più solida di una struttura monolitica. Ricorderà certamente Arpanet, l’avo di internet. Gli americani per garantirsi che la loro rete di comunicazioni sopravvivesse ad un attacco nucleare russo avevano costruito un sistema di comunicazioni a rete che garantiva molte maggiori possibilità di sopravvivenza.

Mi permetto una conclusione: è necessario usare risorse cognitive diverse dalla attuali per capire il presente e costruire il futuro. Al di là di quello che ho provato a raccontare in questo post, ho provato anche ad usare nuove risorse cognitive per affrontare, da un punto di vista imprenditoriale, la sfida delle sofferenze. Chi è interessato a leggerlo lo scarichi da questolink.

Sperando in una sua risposta, voglia gradire i miei più cordiali saluti.

Francesco Zanotti

Minibond. Per non buttare i soldi: cassa e posizionamento strategico

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Come già scritto, in questi giorni stiamo studiando come “stanno andando” i primi minibond emessi.

La logica di valutazione è quella che dovrebbero avere tutti gli investitori che usano soldi altrui. Cioè, quasi tutti. La seguente.

La capacità di generare cassa nel fare il suo mestiere è la prestazione chiave di una impresa.

Allora, essi dovrebbero, innanzitutto, misurare questa capacità.

La capacità di generare cassa di una impresa avviene a livello di Unità di Business.

Quindi servirebbe una descrizione precisa delle Unità di Business, disponendo di un metodo avanzato di descrizione che non si riduca ad esempio, alle combinazioni prodotto/mercato la cui significatività è già stata contestata da Abel nei primi anni ’80.

E, poi, servirebbe un conto economico a livello di Unità di Business.

Purtroppo, nella documentazione pubblica disponibile, non c’è mai né l’una (una definizione avanzata delle Unità di Business), né l’altro (un conto economico strutturato per Unità di Business).

Poi sarebbe necessario capire se le azioni che l’impresa chiede di finanziare serviranno ad aumentare e di quanto la sua capacità di generare cassa.

Ma cosa deve contenere un Business Plan?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Cosa deve contenere un Business Plan per permettere ad un osservatore esterno di valutare se le risorse affidate all'impresa ne genereranno lo sviluppo e, quindi, conseguentemente e non accidentalmente, permetteranno alla stessa impresa di restituire prestito e remunerarne l‘utilizzo?

Innanzitutto vogliamo dire cosa non può essere. Non può essere la somma di una brochure aziendale e un insieme di fogli Excel che presentano numeri senza spiegare da dove provengono.

Il Business Plan deve concludersi con una previsione degli andamenti patrimoniali, economici e finanziari dell’impresa e devono essere giustificati dalla descrizione strategica che li precede.

Abbiamo, allora, costruito un modello di Business Plan di riferimento attraverso un progetto di ricerca che, innanzitutto, è andato a esplorare le conoscenze e le metodologie più avanzate, a livello internazionale, di quella area di conoscenza (oggi trascurata) che è la strategia d’impresa. E, poi, le ha integrate con gli strumenti di pensiero e di riflessione che nascono dalle scienze naturali ed umane e da quella area di conoscenza “trasversale” alle varie discipline che è la sistemica.

In brevissima sintesi, i risultati della nostra ricerca, cioè i contenuti fondamentali di un Business Plan ideale che possa permettere di arrivare a prevedere la capacità di produrre cassa a seguito dell’evento “Emissione di un Minibond”, sono i seguenti.

Innanzitutto, serve che la Società descriva il “mestiere” che fa. Più tecnicamente, descriva su quali e quante unità di business opera.

Una precisa descrizione delle unità di business permette di descrivere non burocraticamente (ad esempio attraverso la classificazione dei codici ATECO) l’industry specifica di ognuna delle unità di business.

Per ogni unità di business occorre definire l’attrattività dell’industry (quante sono le risorse potenzialmente generabili in quell’industry) e il posizionamento competitivo dell’impresa nella stessa industry che “misura” quante di quelle risorse andranno alla impresa autrice del Business Plan o, invece, ai concorrenti.

L’intreccio di attrattività e di posizionamento competitivo costituisce il posizionamento strategico attuale. E’ il posizionamento strategico che rivela l’attuale (per qualche mese nel futuro) capacità di generare fatturato, margini e cassa, a livello di singola unità di business.

Il futuro di riferimento non deve essere quello di pochi mesi, ma deve essere quello della durata del Minibond. Allora occorre che la Società descriva come evolverà, in quel lasso di tempo, il posizionamento strategico delle unità di business dove è impegnata. E’ l’evoluzione del posizionamento strategico che rivela come evolverà la capacità di generare fatturato, margini e cassa delle diverse unità di business.

Poiché l'evoluzione del posizionamento strategico non va subita, ma va costruita, è necessario esplicitare il Piano d’Azione attraverso il quale costruire il posizionamento strategico desiderato.

Disponendo delle previsioni di andamento di fatturato, margini e cassa a livello di singola unità di business, è possibile costruire una previsione a livello di Società, come portafoglio di business.

La Società emittente non vive nel vuoto. E’ immersa in un macro ambiente che deve dimostrare di conoscere, almeno nelle dimensioni che hanno a che fare con i “mestieri” (le unità di business) in cui è impegnata. Il racconto di come l’emittente vede il macro ambiente che la circonda è la vision. 

Se la sua vision è limitata, lo è altrettanto la sua capacità di vedere sia le potenzialità di futuro che i rischi nascenti (che sono spesso potenzialità di futuro non governate). E, conseguentemente, è a rischio la possibilità che il Business Plan si realizzi.

A completamente della vision, occorre esplicitare la mission. Che è la sintesi del significato delle diverse unità di business nell'ambiente descritto dalla vision. Possiamo dire che la vision è una “misura” dell’intensità dell’impegno verso un nuovo sviluppo dell’impresa.

Imprese come istituzioni … … finanziate, quindi, dallo Stato

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Il 15 settembre ho postato una previsione. Ora ne posto un’altra. Che si avvererà se non facciamo nulla. Ecco la previsione: i debiti delle utilities non saranno più sostenibili nel giro di un anno o due. Sarà necessario ricapitalizzarle con soldi, ovviamente pubblici.

Se non facciamo nulla … Ma cosa fare … se si vuole che non si realizzi questa previsione?

Occorre che si riescano a scorgere i Segni del Tempo Futuro e immaginare progetti imprenditoriali altri e forti che dovranno prevedere nuove unità di business e la rivoluzione nelle unità di business esistenti. In modo da costruire nuove industry maggiormente attrattive in cui avere un posizionamento strategico tale da garantire la produzione di cassa necessaria.

Per riuscirci è necessario di disporre di nuove risorse cognitive. Ad esempio saper distinguere tra posizionamento strategico e posizionamento competitivo … Perché è solo da posizionamento strategico che è possibile dedurre la capacità di produrre cassa. 
Manager … auguri per un nuovo coraggio e una nuova conoscenza.

Il nuovo Piano Industriale FIAT … ... come lo avrebbe scritto un manager degli anni ‘60

di

Francesco Zanotti

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Le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa sono gli strumenti fondamentali per disegnare un “Piano industriale”. L’utilizzo di conoscenze banali produce piani banali. Al contrario, i piani sono tanto più affidabili tanto più utilizzano conoscenze e metodologie avanzate di strategia d’impresa.

Bene, il Piano industriale di FIAT è stato scritto con le conoscenze e le metodologie d’impresa disponibili negli anni ’60 e figlie di una stagione industriale, sociale e culturale ben diversa dall'attuale  E questa “scelta” fa sì che esso manchi di contenuti che, invece, sono essenziali.

Quali? In realtà solo tantissimi. Ne cito solo tre.

Per prima cosa manca totalmente l’esplicitazione della visione della società prossima ventura che ha FIAT. Questa visione è forse l’indizio più rilevante di quanto FIAT sia in grado di costruire il business dell’auto prossimo venturo. Se la FIAT non esprime alcuna visione …

La seconda è che non vi è alcun accenno al posizionamento strategico delle diverse unità di business (in realtà occorrerebbe una ben più precisa definizione delle unità di business). Il posizionamento strategico non è il posizionamento competitivo, ovviamente.  Non mi dilungo nel descrivere la differenza che dovrebbe essere nota a tutti coloro che a, diverso titolo, hanno la responsabilità delle strategia delle imprese, piccole o grandi, manifatturiere, di servizi o finanziarie che siano. Dico solo che senza l’esplicitazione del posizionamento strategico non si può fare alcuna previsione (che non sia una qualche strampalata estrapolazione) della capacità futura di produrre cassa.

La terza è che non si dice come il Piano sia nato. E’ un’informazione importante perché essa permette di “misurare” quanto conflittuale sarà il clima futuro nelle diverse fabbriche. Certo un clima conflittuale non aiuta né a produrre cose nuove né a produrle meglio. Altrettanto certamente, un coinvolgimento zero nel disegno del Piano industriale è la miglior scelta per aumentare il livello di conflitto.

Conclusioni? Credo che le più “concrete” siano evidenti … Una più generale: per costruire un nuovo sviluppo non servono riforme, serve conoscenza … nella fattispecie, una nuova conoscenza strategico-organizzativa.

Ma non si può essere farfalloni …

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Ma non si può essere farfalloni.

Dai … avete un punto di vista ampio sul mondo e lo dimostrate proponendo una visione che spazia in lungo ed in largo sull’economico, il sociale, il politico e il culturale. Non siete ignavi ma coraggiosi perché vi date una mission importante … Non potete, però, poi lasciare tutto nel vago.

Dovete concretizzare la mission in un insieme di unità di business (o di unità strategiche di affari). Dovete descrivere il più precisamente possibile quali sono le unità di business con le quali volete realizzare la mission che ritenete vostro dovere darvi, vista la vostra visione dell’economico, del sociale, del politico e del culturale che avete.

Cosa vuol dire descrivere una unità di business?