Alitalia: se non si conosce come si fa ad investire?

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

Mi riferisco ad una notizia dentro la notizia. La notizia “madre” è che Alitalia deve essere salvata un’altra volta. La notizia “figlia” è che Unicredit e Intesa San Paolo stanno valutando se convertire i crediti in azioni. Della notizia figlia voglio parlare: come fanno queste banche a valutare se mancano le informazioni strategiche essenziali?

Quando si decide di investire (non fa grande differenza tra debito e capitale) lo si fa valutando la capacità futura di generare economics dell’impresa in cui si investe.

Cosa permette di capire se una impresa genererà economics nel futuro? Beh le si chiede cosa vuol fare e se ne valuta l’impatto sui conti. Bene e come si fa a capire che impatto sui conti hanno le cose che vuole fare una impresa?

Servono due “informazioni strategiche”.

La prima è la definizione precisa delle unità di business nelle quali è impegnata l’impresa. Nel caso dell’Alitalia vi dovrà essere un cambiamento nella definizione delle Unità di Business. Se questo cambiamento non c’è sarà difficile che, continuando a fare le stesse cose, cambiano i risultati. Ora andate sul sito dell’Alitalia e cercate: modello di business. Ah “Modello di business” è l’espressione di moda con cui si indica la definizione del Business. Ovviamente non trovate nulla. Il sito dell’Alitalia “capisce” solo la voce “modello” e parla dei diversi “modelli” nel senso di “moduli”. Più esplicitamente se cercate il/i modello/i di Business di Alitalia trovare tanti moduli. “Richiesta di rimborso dei bagagli è il primo”. Mi si dirà che non pubblicano la loro definizione del Business per riservatezza. Bene, banalmente non ci credo. Penso che non sappiano neanche cosa sia la definizione del Business.

Ma la descrizione precisa delle unità di business è solo necessaria, ma non è sufficiente. Va completata con il posizionamento strategico di ogni unità di Business. E’ il posizionamento strategico che permetterà di capire se, attraverso quella Unità di Business con quello specifico posizionamento strategico l’impresa riuscirà a generare economics. Sarà anche il posizionamento strategico nelle segrete carte? Oppure, come penso, il posizionamento strategico è un “carneade economico” avvolto dal mistero, anche se indispensabile.

Arrivando alle nostre due banche più importanti, la domanda è lecita: ma se non hanno la futura definizione del/delle Unità di Business di Alitalia, e il conseguente/i posizionamento/i strategico/i, in base a cosa valutano. Spero che la risposta non sia: valutano la modalità tecnica della conversione dei crediti in capitale …

WhatsApp, Telegram, Banche e Infrastrutture: lo stesso problema

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il problema è che tutti i top manager sono vittime di una autoreferenzialità non negligente, ma sistemica. Ora, anche se non è voluta (appunto: non è negligente), questa autoreferenzialità è dannosa per gli azionisti, i dipendenti e il sociale …

Il Corriere della Sera di oggi riporta la notizia che una società milanese (Inthecyber) ha scoperto buchi clamorosi nella sicurezza sia di WahtsApp che di Telegram. Del tipo: solo conoscendo il numero di telefono di una persona e con poche conoscenze tecniche è possibile spiare le sue conversazioni.

Paolo Lezzi, il capo di Inthecyber, ha informato sia WhatsApp che Telegram, convinto che i loro manager avrebbero fatto un salto sulla sedia. Ma WhatsApp si è detta non interessata perché, a suo dire, il problema è degli operatori di TLC. Telegram manco ha risposto.

Perché una reazione così poco comprensibile?

Perché i gruppi di top manager si isolano in sistemi di relazione troppo poveri che li assorbono completamente e ne definiscono le priorità … Ripeto questo concetto più esplicitamente, perché sia chiaro: è il sistema di relazione di una persona che ne seleziona priorità, convinzioni etc. Non la realtà. E quando un messaggio arriva da uno sconosciuto (nel senso che non fa parte del sistema di relazioni che si ritiene prioritario), cioè dalla realtà, non sono in grado di ascoltarlo. Anche se si tratta di una informazione vitale.

Il caso non isolato.  Anche le banche sono incomprensibili.

Hanno bisogno di nuove risorse perché il loro modello di Business non funziona più, ma non si curano di cambiarlo.  Non cercano, ad esempio, nuove metodologie di valutazione e di dialogo con le imprese visto che quelle che utilizzano oggi non servono. Non cercano nuove conoscenze da cui ricavare queste metodologie. Non ascoltano quando si dice loro che, usando queste nuove conoscenze e metodologie potrebbero diventare protagonisti di un nuovo rilancio del nostro sistema industriale aumentando anche la qualità e la quantità dell’occupazione.

Cercano, invece, nuovo capitale. Detto diversamente, invece di tappare i buchi del modello di business, cosicché il nuovo capitale sia usato fecondamente, cercano di averne così tanto da saturare la capacità di disperderlo nei buchi. Tanta acqua da “affogare” i buchi.

E non ascoltano non perché sono incompetenti, ma perché nel loro mondo non si parla di metodologie e di modelli di Business (se non retoricamente). Si parla invece di aumento di capitale, di obbligazioni da trasformare in azioni etc.  E i top manager di quello devono parlare, anche perché solo a parlare di quello sono stati formati. E solo perché sanno parlare di quello sono stati selezionati.

Anche le infrastrutture sono incomprensibili. Pensate all’autostrada del Sole: era un progetto di tutto il Paese. Emozionava, mobilitava e creava le condizioni per lo sviluppo del Paese.  Era l’infrastruttura di supporto allo sviluppo di un progetto Paese.

Pensate ora alla Brebemi che è costretta a farsi pubblicità perché è stata progettata senza disporre di un progetto di sviluppo del territorio a cui finalizzarsi. E, quindi, sembra che serva a poco. Pensate a tutte le altre infrastrutture (per l’energia elettrica e per il gas, i porti, gli inceneritori etc.) che stanno confrontandosi con una crescente opposizione sociale. Forse sarebbe il caso di rivedere il processo di progettualità strategica del nostro sistema di infrastrutture facendo del sociale il protagonista di questa progettualità strategica. E spingendo il sociale a costruire progetti di sviluppo dei territori ai quali finalizzare i progetti di sviluppo infrastrutturale. Invece il sociale è relegato sulla carta dei bilanci di sostenibilità. Senza pensare che il concetto di “sostenibilità” è un ossimoro per le società di infrastrutture che, per definizione, non sono sostenibili perché occupano i beni comuni. Al massimo si può sostenere che le modalità con le quali realizzano le infrastrutture sono “sostenibili”. Detto tutto questo, a noi sembra che, invece di “misurare” la sostenibilità delle Società di infrastrutture, occorrerebbe misurare quanto i loro Business Plan sono essere finalizzati al progetto di sviluppo del nostro sistema paese e dei suoi territori. Detto diversamente, sempre per maggiore chiarezza, invece di sostenibilità si dovrebbe parlare di una finalizzazione ad uno sviluppo che non dovrebbe essere sostenibile, ma etico ed estetico.

Anche in questo caso i top manager sembrano “in altre faccende affaccendati” non perché sono incompetenti, ma perché nel loro mondo non si parla di sviluppo e di sociale. Si parla invece di “valore per gli azionisti” (che pure è una cosa importante).  E, anche in questo caso, i top manager di quello devono parlare, anche perché solo a parlare di quello sono stati formati. E solo perché sanno parlare di quello sono stati selezionati.

Ma sarebbe il momento di cambiare …

Nessuno lo sa? Allora facciamo qualche proposta

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il Sole 24 Ore, due articoli diversissimi, ma con la stessa conclusione: nessuno lo sa!

Più “decisa” la conclusione di Luca Ricolfi in un suo articolo di Domenica 18 settembre. L’articolo sostiene la tesi che solo attraverso una crescita dell’economia è possibile ridurre il debito pubblico. E l’ultimo paragrafo dell’articolo suona così: “Perché nessuno, ma proprio nessuno, pare avere un'idea praticabile, e per “praticabile” intendo economicamente e politicamente praticabile, per liberare Sisifo dalla pena cui è condannato per l'eternità.”.

Più “formalmente dolce”, la conclusione di Morya Longo sul Sole24Ore di oggi in un articolo dal titolo “La sindrome di Woody Allen che affligge i mercati”. Dopo aver citato una serie di fenomeni (tutti quelli importanti) sui quali nessuno sembra capirci nulla, l’ultima frase è la seguente: “Ma, in questa era degli algoritmi, davvero nessuno lo sa.”.

Molte altri sono i “luoghi mediatici” dove ad analisi preoccupate seguono proposte troppo generali. “Nessuno lo sa” sembra un mantra emergente.

Ecco il nostro mestiere è proprio quello di dare un contributo alla comprensione ed all’azione.

Un esempio su tutti: abbiamo costruito uno Scenario di Sviluppo del sistema bancario, che è una delle “cose” che rimane avvolta nel mistero. In questo scenario disegniamo un nuovo modello di business capace di costruire sviluppo economico, non di attenderlo o di chiedere che qualcuno lo generi. E di aumentare la quantità e la qualità dell’occupazione del sistema bancario. Secondo noi varrebbe la pena almeno di discuterne. Il nostro scenario è disponibile QUI.

Perché le banche sono “incasinate”: banalità e sciatteria

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Dopo aver discusso per mesi sul capitale, ora si ricomincia a riconoscere che il vero problema sta nella redditività. Se le banche non aumentano la loro capacità reddituale ogni anno si dovrà tornare a fornire loro capitale. Come si agisce sulla redditività?

Bene, quando una impresa genera reddito? Quando offre sul mercato qualcosa di esclusivo al quale i clienti attribuiscono grande valore.

Le banche cosa propongono di esclusivo ed appetibile? Lo si dovrebbe capire leggendo il loro modello di Business.

Allora sono andato a leggere sul sito di una banca qual è il suo modello di business nella pagina web ad esso dedicata. Non ho trovato alcuna descrizione del modello di business. Ma solo quali sono i suoi punti di forza. Mi sono detto: i punti di forza di qualcosa che non si sa cosa sia.  Mah …

Ad ogni modo, ecco i punti di forza proposti:

"1. La vicinanza al cliente atteaverso servizi dedicati secondo il segmento di appartenenza;

2. La cultura del rischio;

3. La specializzazione delle funzioni globali."

Come tutti possono vedere sono punti di forza che non solo non danno alcuna indicazione sulla qualità del modello di business, ma sono così generici che vanno bene per ogni banca. Di più: non sono neanche specifici del fare banca. Vanno bene per qualunque altra impresa.

Ah … l’errore di stampa “atteaverso” non è nostro. La descrizione dei punti di forza è esattamente come la si legge sul sito della Banca in questione. Abbiamo fatto solo una operazione di “cut and paste”.

Conclusione? Banalità + sciatteria non tranquillizzano certo sulla futura capacità di generare reddito di questa Banca.

Aumento di capitale Carige … Ma dove è il Progetto di Sviluppo?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Leggo stamattina sul Corriere della Sera la “sollecitazione di pubblico risparmio” da parte di Banca CARIGE dove si dice “Contribuisci al nostro sviluppo”. Sottoscrivendo, ovviamente, l’aumento di Capitale.

Contemporaneamente, leggo sul Sole24Ore l’articolo di Rossella Bocciarelli dove si riferisce dell’intervento di Carmelo Barbagallo, Capo della Vigilanza di Bankitalia ad un convegno organizzato dall’ABI dove sostiene, senza peli sulla lingua, che “E’ necessario che le banche rivedano modelli di business, linee strategiche, struttura organizzative, processi distributivi”.

Un cittadino avveduto non può che chiedersi: ma il progetto di Sviluppo di Banca Carige prevede questi cambiamenti? Di più, e più gravemente, ma dove è il Progetto di Sviluppo di Banca Carige? Con un’escalation finale di gravità: non è che il Progetto di Sviluppo di Banca Carige non esiste e i Vertici della Banca chiedono di sottoscrivere un aumento di capitale senza dire cosa se ne faranno dei soldi?

Il “punto cieco” delle Banche

(e non solo delle Banche…)

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crescendo.com

Il “punto cieco” è una zona della retina dove le immagini non vengono catturate;  un punto all’interno del campo visivo, facilmente individuabile, nel quale anche se vi è un oggetto non viene visto dall’occhio. Ogni essere umano ha il suo “punto cieco”.

L’analisi del ilSole24ore di oggi è sui tassi minimi dei Btp. Di questa favorevole situazione, però, se ne beneficia solo lo Stato e non le Banche, le imprese e le famiglie per i motivi per descritti nell’articolo. 

Al termine della disamina di questa situazione viene riportato il punto di vista delle Banche attraverso le dichiarazioni del dott. Valli, Chief Eurozone Economist di UniCredit Research.

“Il costo del denaro per le imprese italiane e in particolar modo per le Pmi resta elevato- spiega l’economista-perché risente di altri fattori: …di crisi strutturale del modello di business di una parte rilevante delle imprese italiane" .

Il “punto cieco” in questione delle Banche, ma come dicevamo all’inizio anche della politica, degli investitori, e di tutti gli stakeholder, è che questo non viene “visto” come problema della Banca ma come una situazione esterna al suo dominio di competenza di cui sente però gli effetti negativi. Come se il palo ci fosse, ci sbatto contro, mi faccio male perché non l’ho visto e... continuo a non vederlo e sbatterci contro.

Continuiamo a considerare le banche come istituzioni …

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Poi non lamentiamoci se così si comportano.

Leggo un articolo su il Sole 24 Ore di oggi (pag. 22) dove un esperto di McKinsey indica le strategie che le banche devono seguire per controbilanciare l’effetto delle nuove regolamentazioni sul bilancio. Il discorso sembra scorrere liscio e promettente:  “l’aspetto più importante è il ridisegno del modello di business”.

Poi si va a vedere che significa. E si trova la solita ricetta: ridurre i costi ed aumentare i ricavi, ma, rigorosamente, continuando a fare lo stesso mestiere di prima.

Se, poi, questo significa che i mutui devono costare di più, non fa niente. Tanto la gente li sottoscrive lo stesso ... vero? Se questo poi significa buttare fuori della gente, non fa niente. Tanto le persone sono esecutori di procedure manuali e non detentori di conoscenze e relazioni …

E’ la stessa ricetta, così semplicistica (ed anche un po’ ipocrita) che vale anche per il pizzicagnolo sotto casa.

Io credo che ridisegnare il modello di business voglia dire fare delle cose diverse dal passato. Diverse diverse. Per esempio, una banca può diventare catalizzatrice dello sviluppo di un nuovo sistema economico. Per far questo, però, deve fornire non solo risorse finanziarie, ma anche risorse cognitive ai nostri territori. Deve diventare produttrice di nuove risorse cognitive perché le risorse cognitive esistenti non bastano… Ovviamente deve anche ridisegnare l’organizzazione, ma non in termini di eliminazione, ma di valorizzazione di strutture e risorse. Il punto di partenza di un nuovo ragionare strategico dovrebbe essere costituito dal riconoscere la sua primaria responsabilità verso l’innovazione economica e sociale.

In questo modo certamente riuscirebbe ad aumentare i ricavi. E si accorgerebbe che ridurre i costi è una stupidaggine. La strategia del ridurre i costi ed aumentare i ricavi vale solo per istituzioni immutabili. Ma non per imprese costruttrici di sviluppo. E’ sbagliata, impraticabile anche per il pizzicagnolo sotto casa. In una strategia di rivoluzionario sviluppo ci si deve porre l’obiettivo che i costi aumentino di molto, anche se in misura inferiore ai ricavi. Perché è necessario arrivare ad una diffusa partecipazione al maggior valore prodotto.