Strategia di impresa: che confusione!

di

Cesare Sacerdoti

c.sacerdoti@cse-crescendo.com

Nella newsletter del 9 agosto, McKinsey propone un articolo dal titolo molto promettente: “CEO Transition: the science of success”.

Sorvoliamo sull’abuso che si fa del termine scienza e dei sui derivati, scientifico. Scientificamente ecc. E’ un titolo, deve essere appealing, così come nella pubblicità.

Ma il problema sta proprio nel contenuto dell’articolo stesso e in quello a cui fa riferimento,"how new CEO can boost their odds of success” di M.Birshan, T. Meakin e K.Strovink: questi due articoli traggono spunto da una sostanziosa ricerca fatta da McKinsey sulle principali “azioni strategiche” intraprese da ben 600 CEO nei primi due anni dalla propria nomina.

La prima osservazione sta proprio nel metodo: valuate e classificate le azioni, da una parte e il rendimento delle rispettive aziende (in termini di TRS Total return to shareholders, o meglio, per meglio omogeneizzare i risultati, il delta del TRS rispetto alla media dell’industry di riferimento) dall’altra, se ne derivano comportamenti tipo che sembra diventino la “norma” di riferimento. E questo mi sembra essere un atteggiamento molto generalizzato nella nostra società. Parafrasando, o forse estendendo, una frase di Giuseppe Longo (Le conseguenze della filosofia) la statistica diviene normativa e sostituisce la scelta strategica.

Il secondo aspetto che mi ha colpito è cosa si intenda per “azione strategica”: gli autori individuano 8 o 9 tipologie; le elenco in ordine di frequenza: riorganizzazione (reshuffle, letteralmente rimpasto) del management, Merger or acquisition, programmi di riduzione dei costi, lancio di nuovi prodotti/servizi, espansione o contrazione geografica, riprogettazione dell’organizzazione, chiusura di business o prodotti, strategic review.

Non si può non notare che la strategic review è buon’ultima (azione intrapresa nel 14% dei casi in aziende sane e nel 31% in quelle meno floride).

Ma le altre “azioni” in realtà non sono che (o dovrebbero essere) azioni strumentali all’espletamento di una strategia: prima decido dove voglio portare la mia azienda, poi deciderò se una acquisizione o una riorganizzazione siano più o meno necessarie o utili allo scopo.

La terza domanda è se sia vero e opportuno che le decisioni siano prese da una sola persona, il neo-CEO: siamo ancora al mito di Prometeo e dell’uomo solo al comando? Eppure uno degli autori dei citati articoli,  in McKinsey Quaterly del Novembre 2014, dichiarava: “Effective organizations seem to be transforming strategy development into an ongoing process of ad hoc, topic-specific leadership conversations and budget-reallocation meetings conducted periodically throughout the year. Some organizations have even instituted a more broadly democratic process that pulls in company-wide participation through social-technology and game-based strategy development.” e continuava “companies that consider themselves ‘very effective developers of strategy’, and that enjoy higher profitability than their competitors, for example, are twice as likely to review strategy on an ongoing basis (as opposed to say annually or every three to five years) (v. Rethinking the role of the strategist  By Michael Birshan, Emma Gibbs, and Kurt Strovink)

E, sempre su McKinsey quarterly (May 2012), nell’articolo “The social side ofstrategy, Arne Gast e Michele Zanini sostenevano che “it’s immediately apparent how powerful it is when thousands of people are deeply engaged with a company’s strategy. Those employees not only understand the strategy better but are also more motivated to help execute it  effectively and more likely to spot emerging opportunities or threats that require quick  adjustments”.

Su questo tema anche noi abbiamo avuto esperienze estremamente interessanti: si veda in proposito l’articolo su Learning Organization “Designing a strategic plan through an emerging knowledge generation process: The ATM experience” di Francesco Zanotti

Temo allora che sulla strategia ci sia ancora molta confusione e che non vedremo vero sviluppo delle nostre società se il top management non si dota di nuove risorse cognitive in particolare sui temi di strategia di impresa.

Continuiamo a considerare le banche come istituzioni …

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Poi non lamentiamoci se così si comportano.

Leggo un articolo su il Sole 24 Ore di oggi (pag. 22) dove un esperto di McKinsey indica le strategie che le banche devono seguire per controbilanciare l’effetto delle nuove regolamentazioni sul bilancio. Il discorso sembra scorrere liscio e promettente:  “l’aspetto più importante è il ridisegno del modello di business”.

Poi si va a vedere che significa. E si trova la solita ricetta: ridurre i costi ed aumentare i ricavi, ma, rigorosamente, continuando a fare lo stesso mestiere di prima.

Se, poi, questo significa che i mutui devono costare di più, non fa niente. Tanto la gente li sottoscrive lo stesso ... vero? Se questo poi significa buttare fuori della gente, non fa niente. Tanto le persone sono esecutori di procedure manuali e non detentori di conoscenze e relazioni …

E’ la stessa ricetta, così semplicistica (ed anche un po’ ipocrita) che vale anche per il pizzicagnolo sotto casa.

Io credo che ridisegnare il modello di business voglia dire fare delle cose diverse dal passato. Diverse diverse. Per esempio, una banca può diventare catalizzatrice dello sviluppo di un nuovo sistema economico. Per far questo, però, deve fornire non solo risorse finanziarie, ma anche risorse cognitive ai nostri territori. Deve diventare produttrice di nuove risorse cognitive perché le risorse cognitive esistenti non bastano… Ovviamente deve anche ridisegnare l’organizzazione, ma non in termini di eliminazione, ma di valorizzazione di strutture e risorse. Il punto di partenza di un nuovo ragionare strategico dovrebbe essere costituito dal riconoscere la sua primaria responsabilità verso l’innovazione economica e sociale.

In questo modo certamente riuscirebbe ad aumentare i ricavi. E si accorgerebbe che ridurre i costi è una stupidaggine. La strategia del ridurre i costi ed aumentare i ricavi vale solo per istituzioni immutabili. Ma non per imprese costruttrici di sviluppo. E’ sbagliata, impraticabile anche per il pizzicagnolo sotto casa. In una strategia di rivoluzionario sviluppo ci si deve porre l’obiettivo che i costi aumentino di molto, anche se in misura inferiore ai ricavi. Perché è necessario arrivare ad una diffusa partecipazione al maggior valore prodotto.