Alitalia. Per non buttare 600 milioni: lezioni dal caso 3M

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Francesco Zanotti

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Oggi sulle pagine milanesi del Corriere della Sera si racconta la storia del rilancio della 3M. E’ stato un successo perché il progetto di rilancio è stato fatto con la partecipazione progettuale (non consultiva o deliberante, ma progettuale) dei lavoratori. Se non vogliamo proprio buttare i 600milioni che abbiamo investito in Alitalia, facciamo lo stesso.

Facciamo lo stesso: mobilitiamo i lavoratori e gli stakeholder in un grande impegno progettuale. Questa soluzione non è solo suggerita dall’esperienza 3M, ma da esperienza e dottrina internazionali.

E la ragione è che una progettualità di vertice potrà riguardare sempre e solo la dimensione formale, gli strumenti se volete, dell’impresa: le risorse finanziarie, la dimensione funzionale (prezzi, contenuti) delle offerte, le tecnologie. Questi strumenti, però, sono strumenti senza nome. Manca il come vengono usate ogni giorno. La variabile strategica decisiva è costituita dai comportamenti che vengono messi in atto tutti i giorni da tutte le persone nell’usare questi strumenti. E questi comportamenti non possono essere progettati dall’altro: non si può proceduralizzare il mondo. Possono essere progettati solo da chi poi li metterà in pratica.

Ma allora quale deve essere il ruolo del top management, in questo caso dei liquidatori? Deve essere quello di mobilitare la progettualità del popolo di Alitalia. Solo così potrà nascere un Progetto di rilancio alto e forte con il quale sarà certamente più facile trovare investitori.

Camminare tra la gente deve essere il compito dei Commissari.

Camminare cognitivamente: fornendo le risorse cognitive perché le persone possa svolgere il loro ruolo progettuale.

Camminare emozionalmente perché le persone si mobilitino nella progettualità.

Ecco, sarà ben difficile che un Commissario con altri 23 incarichi di questa natura riesca anche solo a stringere la mano ai lavoratori Alitalia.

Lettera ai sindacati su Alitalia: è un banale problema di “non conoscenza”. Eliminiamolo!

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Francesco Zanotti

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Per redigere un piano industriale sono necessarie conoscenze e metodologie particolari che sono rese disponibili da quell’area disciplinare che si chiama strategia d'impresa. Purtroppo la terminologia non aiuta. Si usa lo stesso nome “strategia d’impresa” per indicare le strategie effettive di una impresa e le conoscenze e le metodologie necessarie per svilupparle. Allora, per chiarire, diciamo che per sviluppare strategie (più specificatamente: piani industriali) servono conoscenze e metodologie di strategia d’impresa.

Fare Piani industriali senza usare queste competenze è come voler fare il chirurgo senza conoscere l’anatomia o il contabile senza conoscere la contabilità.

Purtroppo coloro che oggi si mettono a fare Piani industriali (dalle banche fino ai mega-manager ed i mega presidenti per tutte le stagioni) non dispongono di queste conoscenze e metodologie. Anche coloro che nel passato hanno sviluppato i Piani di Alitalia non disponevano di conoscenze e metodologie di strategia d’impresa, con i risultati di cui tutti stiamo pagando lo scotto. In una dichiarazione di ieri la Signora Camusso ha sostenuto che le banche la devono piantarla con prassi liquidatorie. Signora, ha ragione, ma non possono farlo. Per ragionare in un’ottica di sviluppo sarebbe necessario usare conoscenze e metodologie di strategia d’impresa di cui non dispongono.

Allora tutti coloro che sono impegnati nel superare costruttivamente la crisi di Alitalia devono assicurarsi che coloro che redigono qualunque piano dispongano delle conoscenze e delle metodologie necessarie a farlo.

Di più: le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa ci hanno permesso di sviluppare strumenti di valutazione dei Piani industriali: un Rating dei Business Plan. Da circa 5 anni assegniamo questo rating alle società degli indici FTSE Mib e Star di Borsa Italiana. Rendiamo disponibile questa metodologia di Rating a tutti coloro che desiderano un giudizio terzo e professionale su tutti i Piani che si dovranno sviluppare in questi giorni.

Alitalia: una progettazione strategica da dilettanti a spese di tutti

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Francesco Zanotti

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Vi fareste operare da un chirurgo che non conosce l’anatomia? Ovviamente, no, per evitare drammi! Meno drammaticamente, affidereste la vostra contabilità a chi non conosce la scienza della contabilità? Ovviamente no per evitare guai! Affidereste la formulazione di un Piano Industriale a chi non sa nulla di strategia d’impresa? Ovviamente sì, tanto paga pantalone …

La strategia d’impresa è un’area disciplinare come le altre: ha i suoi libri e riviste di riferimento, i suoi profeti … Essa fornisce gli strumenti concettuali per definire Piani industriali professionali. Stendere un Piano industriale senza usare le conoscenze e metodologie di strategia d’impresa è come fare il chirurgo senza conoscere l’anatomia o il commercialista senza conoscere la contabilità. Ora i Piani industriali di Alitalia sono stati redatti senza usare le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa. Non sorprendiamoci se poi non si realizzano.

Io propongo di riesaminare i Piani industriali del passato, verificare il loro livello professionale. E poi chiedere i danni a coloro che hanno redatto Piani industriali senza averne le competenze.

Alitalia: i piani bocciati

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Francesco Zanotti

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Lo racconta il Sole 24Ore di oggi … si stanno facendo e scartando Piani uno dopo l’altro … Ma chi li valuta e li scarta?

Il primo è stato fatto dal CEO di Alitalia ed è stato giudicato insoddisfacente … Interludio: ma il CEO a cui è stato bocciato il Piano perché non si è dimesso? E’ disposto ad impegnarsi a realizzare qualunque piano basta che mantenga il suo posto?

Il secondo è la prima versione presentata dai consulenti (Roland Berger e KPMG). Se ne aspetta un altro.

Ma chi ha bocciato questi Piani?  Proprio le banche (i personaggi delle banche) che hanno redatto il Progetto Strategico della allora nuova Alitalia che si era fusa con Airone … Non servono commenti.

Alitalia: da un documento interno …

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Francesco Zanotti

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Si tratta di un capitolo del Codice dei Valori 2004 … che rendiamo disponibile qui. Ogni commento è superfluo …

La creazione del valore

Generare soddisfazione nel cliente è presupposto imprescindibile della creazione del valore: gestendo con reale e costante responsabilità le risorse finanziarie, creando e manutenendo processi fluidi ed efficienti, incrementando la redditività e il valore stesso nel tempo, diversificando e ampliando i mercati, gestendo coscientemente i rischi, alimentando il circolo virtuoso generato dalle competenze, dall’orgoglio professionale, dal senso di appartenenza e dalla motivazione delle nostre persone.

Alitalia: se non si conosce come si fa ad investire?

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Francesco Zanotti

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Mi riferisco ad una notizia dentro la notizia. La notizia “madre” è che Alitalia deve essere salvata un’altra volta. La notizia “figlia” è che Unicredit e Intesa San Paolo stanno valutando se convertire i crediti in azioni. Della notizia figlia voglio parlare: come fanno queste banche a valutare se mancano le informazioni strategiche essenziali?

Quando si decide di investire (non fa grande differenza tra debito e capitale) lo si fa valutando la capacità futura di generare economics dell’impresa in cui si investe.

Cosa permette di capire se una impresa genererà economics nel futuro? Beh le si chiede cosa vuol fare e se ne valuta l’impatto sui conti. Bene e come si fa a capire che impatto sui conti hanno le cose che vuole fare una impresa?

Servono due “informazioni strategiche”.

La prima è la definizione precisa delle unità di business nelle quali è impegnata l’impresa. Nel caso dell’Alitalia vi dovrà essere un cambiamento nella definizione delle Unità di Business. Se questo cambiamento non c’è sarà difficile che, continuando a fare le stesse cose, cambiano i risultati. Ora andate sul sito dell’Alitalia e cercate: modello di business. Ah “Modello di business” è l’espressione di moda con cui si indica la definizione del Business. Ovviamente non trovate nulla. Il sito dell’Alitalia “capisce” solo la voce “modello” e parla dei diversi “modelli” nel senso di “moduli”. Più esplicitamente se cercate il/i modello/i di Business di Alitalia trovare tanti moduli. “Richiesta di rimborso dei bagagli è il primo”. Mi si dirà che non pubblicano la loro definizione del Business per riservatezza. Bene, banalmente non ci credo. Penso che non sappiano neanche cosa sia la definizione del Business.

Ma la descrizione precisa delle unità di business è solo necessaria, ma non è sufficiente. Va completata con il posizionamento strategico di ogni unità di Business. E’ il posizionamento strategico che permetterà di capire se, attraverso quella Unità di Business con quello specifico posizionamento strategico l’impresa riuscirà a generare economics. Sarà anche il posizionamento strategico nelle segrete carte? Oppure, come penso, il posizionamento strategico è un “carneade economico” avvolto dal mistero, anche se indispensabile.

Arrivando alle nostre due banche più importanti, la domanda è lecita: ma se non hanno la futura definizione del/delle Unità di Business di Alitalia, e il conseguente/i posizionamento/i strategico/i, in base a cosa valutano. Spero che la risposta non sia: valutano la modalità tecnica della conversione dei crediti in capitale …

Alitalia, gerontocrazia e scienze cognitive

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Francesco Zanotti

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Un articolo di Massimo Giannini su Affari &Finanza: l’Autore vuole la verità sul crack Alitalia.

E, poi, propone molte osservazioni ragionevoli per indicare che da questo crack non si vuole uscire.

Secondo me il problema andrebbe posto in questi termini. Abbiamo una classe manageriale che sa gestire (forse) quello che esiste, ma non ha la più pallida idea di come costruire progetti (Progetti Strategici, Piani strategici, Piani industriali, che dir si voglia) per nuovi futuri. Allora serve un’altra classe dirigente? No! Serve un’altra conoscenza. Poi è abbastanza irrilevante chi la userà. La nuova conoscenza che serve è costituita dalle conoscenze e metodologie di strategia d’impresa. Che sono del tutto sconosciute ai top manager. Ma anche ai politici ed ai giornalisti. I giornalisti, poi, sarebbe importante che disponessero di queste conoscenze e metodologie. Hanno verificato l’importanza della conoscenza quando hanno imparato i rudimenti della bilancistica. Li hanno imparati così bene che alcuni (Massimo Mucchetti, per tutti) sono diventati veri esperti. Ma i bilanci servono a capire il passato non a costruire il futuro. Se si vuole costruire un futuro (e giudicare, come è giusto fare, i futuri progettati dagli altri) sono necessarie conoscenze e metodologie di strategia d’impresa. Il discorso fatto per Alitalia vale anche per Telecom. I “Piani” alternativi di cui si parla riguardano o sono funzionali al cambio di proprietà, non al futuro.

Un articolo di Alberto Statera sempre su Affari & Finanza sulla gerontocrazia. La sua denuncia è corretta e certamente anche opportuna, ma mancano due riflessioni. La prima riguarda appunto la conoscenza. Se delle classi dirigenti non si controlla la conoscenza posseduta, ma solo le esperienze (e quelle di una classe dirigente che ci ha lasciato un mondo in crisi non saranno certo “vincenti”) e, soprattutto le relazioni, allora per forza si avrà una classe dirigente “vecchia”: sono coloro che hanno stretto la rete di relazioni più potenti. Allora, largo ai giovani? Un momento, ascoltiamo le scienze cognitive. La capacità del cervello di un giovane e di una persona matura sono complementari. Il giovane sa pensare ai dettagli, la persona più matura ai quadri di insieme. Allora una proposta: per ogni grande società un Presidente maturo con un CEO giovane. Ammesso che ambedue abbiano le conoscenze strategico-organizzative all'avanguardia. 

Il Piano delle Poste per Alitalia

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Francesco Zanotti

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Noto sul Sole 24Ore di oggi: Le Poste varano il piano Alitalia. Bene, lo leggo. Ma non parla di nessun Piano per l’Alitalia. Si tratta del Piano che le Poste hanno su Alitalia. Ed è fatto di tre sole parole: entriamo nel capitale … Ovviamente senza che Alitalia disponga di un Progetto Strategico da valutare per decidere se entrare o meno. Si chiama nazionalizzazione selvaggia.

Una domanda ai giornalisti economici

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Francesco Zanotti

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perché non verificare la conoscenza? 

Ha quasi la forza logica di un sillogismo.

Sta diventando sempre più evidente ed urgente, che le imprese (grandi e piccole, banche comprese, ovviamente) debbano produrre Piani Industriali, Progetti Strategici, Business Plan.

Per svilupparli si usano le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa.

Il problema è che quelle che vengono usate per redigere questi Piani, Progetti etc. sono sola una piccolissima parte (ed obsoleta) di quelle disponibili. Dico diversamente: è come se le imprese dovessero scrivere grandi poemi di futuro, ma usano linguaggi troppo poveri perché possano riuscirci. Il risultato è che scrivono storie di conservazione.

Noi abbiamo raccolto in un documento (che può essere scaricato qui), in modo finalizzato alla redazione di Piani Industriali, Progetti d’Impresa, Progetti Strategici, lo stato dell’arte a livello internazionale delle conoscenze e delle metodologie di strategia d’impresa.

La nostra domanda è: perché i giornalisti economici non fanno un confronto tra la conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa usate e quelle disponibili?

Se, come sosteniamo, il gap è rilevante, allora si capisce perché i Business Plan (come quello di CAI) vengono totalmente disattesi. E l’urgenza più grande è diffondere le più avanzate conoscenze e metodologie di strategia d’impresa presso top manager e imprenditori.

Alitalia: come volevasi dimostrare …

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Francesco Zanotti

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L’avevo scritto nei giorni scorsi. Ora comincia  … è meglio dire “continua” ad accadere. Ed è il caso di ribadire le cause per eliminarle.

Cosa accade?

Che troppe imprese che si occupano di “utilities” (dai diciamolo, che differenza c’è tra Alitalia e un servizio di tram?) dovranno sopravvivere con soldi pubblici. In questi giorni sta accadendo che proprio Alitalia potrà sopravvivere solo con soldi pubblici. I giornali dicono che avrà carburante fino a sabato e poi non ne potrà comprare altro.

Perché siamo arrivati a questo punto?

Riporto il pezzo di un post di più di un anno fa, che ho ripreso anche pochi giorni fa:

“Ricordo i tempi in cui CAI ha comprato Alitalia. Avevo intravisto il documento che spiegava/giustificava l’operazione Alitalia: era definito “Information memorandum” … Sì, lo so che è l’espressione che si usa nel mondo della finanza … Ma “nomina sunt consequentia rerum” … Definire in questo modo un progetto di acquisizione si dichiara, implicitamente, che si considera principalmente l’aspetto finanziario dell’operazione. E si ha la netta sensazione che la dimensione strategico organizzativa dell’operazione passi in secondo piano.”.

Naturalmente tutte le previsioni di produzione di utili e di cassa sono state completamente disattese. Sarebbe stato possibile prevedere che le previsioni non erano attendibili? Certamente sì! Bastava esplicitare il posizionamento strategico. Purtroppo il concetto di “posizionamento strategico” (strategico, non solo competitivo) era completamente sconosciuto a chi ha redatto l’Information Memorandum.

Aggiungo: sostanzialmente è una Banca Italiana che ha redatto l’Information Memorandum. Due domande a questa Banca: perché usare una conoscenza strategica così povera? Se questa è la conoscenza che usate, come fate a valutare i Progetti Strategici delle imprese che vi chiedono i soldi che amministrate per conto dei risparmiatori?

Non chiedo mea culpa o epurazioni. Mi piacerebbe che le banche cominciassero ad usare una conoscenza strategica più avanzata. Cari manager non è un disonore ammettere di avere bisogno di imparare. E’ inevitabile imparare continuamente perché la conoscenza progredisce e, se voi non spendete neanche un minuto per imparare, è inevitabile che userete una conoscenza più povera, meno efficace di quella disponibile.

L’insostenibile peso delle imprese istituzioni

di

Francesco Zanotti

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Sarà una delle prossime manifestazioni della crisi.

Piano piano sta emergendo che molte grandi imprese, soprattutto non industriali, si considerano istituzioni. Non sentono il bisogno di ridisegnare il loro futuro strategico. E lo dimostra il fatto che i loro Progetti Strategici sono solo budget economico-finanziari.

Il caso Alitalia è esemplare. Scrivevo più di un anno fa su questo blog:

“Ricordo i tempi in cui CAI ha comprato Alitalia. Avevo intravisto il documento che spiegava/giustificava l’operazione Alitalia: era definito “Information memorandum” … Sì, lo so che è l’espressione che si usa nel mondo della finanza … Ma “nomina sunt consequentia rerum” … Definire in questo modo un progetto di acquisizione dichiara, implicitamente, che si considera principalmente l’aspetto finanziario dell’operazione. E si ha la netta sensazione che la dimensione strategico organizzativa dell’operazione passi in secondo piano.”.

Naturalmente tutte le previsioni di produzione di utili e di cassa sono state completamente disattese. Sarebbe stato possibile prevedere che le previsioni non erano attendibili? Certamente sì! Bastava esplicitare il posizionamento strategico. Purtroppo il concetto di “posizionamento strategico” (strategico, non solo competitivo) era completamente sconosciuto a chi ha redatto l’Information Memorandum.

Il caso Telecom è esemplare da sempre.

Nel 1999 (cioè una vita fa) Milano Finanza mi pubblicava una lettera aperta (scritta insieme a Danilo Molaschi) indirizzata al dott. Bernabè dove gli chiedevo di specificare quale sarebbe stato l’impatto del “riposizionamento” dell’azienda (che intendeva fare) sui flussi di cassa. Ovviamente non ottenendo risposta: solo una imbarazzata telefonata di cortesia che auspicava un incontro che, altrettanto ovviamente, non c’è mai stato. In questo caso mancava la risposta anche ad una domanda “finanziaria”: sui flussi di cassa futuri.

Due anni fa ho inviato una prima individuazione del posizionamento strategico Telecom a qualche azionista privato. Sempre ovviamente senza ottenere risposta. Ed allora mi sembra giusto renderlo pubblico (è disponibile qui). Si vedrà che già due anni fa si evidenziava chiaramente ad ogni analista in possesso dello stato dell’arte delle conoscenze di strategia d’impresa l’esigenza di un ridisegno strategico organizzativo di cui nessuno si è occupato. E si vedrà che in quel documento si prevedeva cosa sarebbe successo se la riprogettazione strategica non si fosse attuata.

Vi saranno altri casi. Il caso più eclatante sarà quello delle banche che scopriranno che la loro attuale incapacità di valutare progetti di sviluppo strategico organizzativo ha fatto sottovalutare loro le reali sofferenze, hanno impedito loro di suggerire cambiamento strategico organizzativo, quasi sedute sulla sponda del famoso fiume a veder scorrere i cadaveri delle imprese.

La somma di tutti questi casi sarà a carico dei risparmiatori italiani.

Concorrenza, ma dove?

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@expoconoscenza.org f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Leggo un pezzo di Alessandro De Nicola su Affari & Finanza, dal titolo: Competizione, farmaco miracoloso.

E capisco che il Nostro si riferisce ad Avvocati, Guide turistiche ed Alitalia.

Forse in questi segmenti di economia è necessaria più concorrenza …

Ma guardate cosa sta facendo la concorrenza libera e forte alla nostra base industriale. Sullo stesso numero di Affari & Finanza vi è un articolo (pag. 8) dal titolo eloquente: La Caporetto dell’industria persi 400mila posti di lavoro in Lombardia. La competizione sta uccidendo la nostra industria.

Voglio propugnare protezionismo? No! Voglio distinguere tra libero mercato e competizione. Libero mercato significa l’emergere di continue nuove potenzialità di sviluppo. Esse hanno bisogno di una nuova progettualità strategica per essere trasformate in sviluppo concreto. Non esiste concorrenza quando si crea qualcosa di radicalmente nuovo. La competizione nasce solo quando questa voglia di innovazione continua si ferma. E tutti cercano ossessivamente spazio in mercati consolidati che non amano l’innovazione profonda.

Propugno una nuova progettualità strategica capace di generare nuovi attori economici, ologrammi di una nuova società.