Business Plan: che confusione!

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ma cosa caspita si intende con “Business Plan”? Tante cose, ma tutte hanno una caratteristica comune: non interessano all'imprenditore. Occorre allora buttare tutto all'aria … buona ... in un prossimo post

Vediamo più in dettaglio.

Il pensiero mainstream con l’espressione “Business Plan” intende un documento che contiene una descrizione qualitativa (tendenzialmente solo ornamentale) dell’impresa più la parte sostanziale che è costituita dai conti che sono generati attraverso le famose “assumption”. Il mondo della finanza utilizza l’espressione “Information memorandum” che ripete lo schema “descrizione dell’impresa più conti previsionali fondati su assumption”. Tra descrizione qualitativa e previsioni quantitative vi è solo una vicinanza letteraria: sono scritte l’una dopo l’altra. Il generare la parte qualitativa del Business Plan (a maggior ragione dell’Information Memorandum) sembra essere solo un atto dovuto, ma poi nessuno sa cosa farsene. La si sfoglia velocemente e si passa alla sostanza. Cioè ai numeri.

In pratica, i lettori di un Business Plan si soffermano solo sui numeri. Ed utilizzano per valutarli non la descrizione che viene fatta dell’impresa, ma la loro “conoscenza” del settore di riferimento dell’impresa.

Accanto, insieme, ma staccato, esiste il Piano industriale che, nella vulgata comune è una Piano di trasformazione dell’impresa che viene fatto da professionisti diversi da coloro che fanno il Business Plan.

Poi esiste il Business Plan delle start-up che è (dovrebbe essere) un insieme “coerente” di Piano industriale e Business Plan.

Da ultimo esistono le espressioni qualitative come “Progetto strategico” e “Progetto di Sviluppo” che indicano aspirazioni più che, ma non hanno un format (contenuti specifici) di riferimento.

In tutta questa confusione l’imprenditore non sa bene a cosa serva un Business Plan. Pensa che sia un’ulteriore pratica burocratica che occorre fare per ricevere denari. E sta a guardare quelli che fanno (e litigano tra di loro per farlo) per lui un Business Plan il cui format si è andato formando e impoverendo nel tempo. Mentre guarda continua a gestire la sua impresa nell'attesa che chi scrive Business Plan e chi lo valuta si mettano d’accordo in modo che, finalmente, gli arrivino i soldi in modo che egli possa continuare a realizzare il vero Business Plan che sta solo nella sua testa.

Insomma, ogni imprenditore farebbe volentieri a meno di fare il Business Plan di cui oggi si parla.

E arrivo all'aria buona, anche se solo suggerita

Io credo che questo strano equilibrio di mondi professionali che vogliono far fare a tutti i costi un Business Plan agli imprenditori che, però, accettano di farlo solo sotto “ricatto” (se non fai il Business Plan non ti do soldi) sia da cambiare radicalmente. 
Il primo passo è quello di ripensare al senso e ai contenuti di un Business Plan. Con questo cambiamento fare il Business Plan diventa il momento centrale della gestione strategica dell’impresa. Ma di quale possa essere questo nuove senso del Business Plan e attraverso quali contenuti lo si realizzi, sarà tema di un prossimo post.

Alitalia: come volevasi dimostrare …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

L’avevo scritto nei giorni scorsi. Ora comincia  … è meglio dire “continua” ad accadere. Ed è il caso di ribadire le cause per eliminarle.

Cosa accade?

Che troppe imprese che si occupano di “utilities” (dai diciamolo, che differenza c’è tra Alitalia e un servizio di tram?) dovranno sopravvivere con soldi pubblici. In questi giorni sta accadendo che proprio Alitalia potrà sopravvivere solo con soldi pubblici. I giornali dicono che avrà carburante fino a sabato e poi non ne potrà comprare altro.

Perché siamo arrivati a questo punto?

Riporto il pezzo di un post di più di un anno fa, che ho ripreso anche pochi giorni fa:

“Ricordo i tempi in cui CAI ha comprato Alitalia. Avevo intravisto il documento che spiegava/giustificava l’operazione Alitalia: era definito “Information memorandum” … Sì, lo so che è l’espressione che si usa nel mondo della finanza … Ma “nomina sunt consequentia rerum” … Definire in questo modo un progetto di acquisizione si dichiara, implicitamente, che si considera principalmente l’aspetto finanziario dell’operazione. E si ha la netta sensazione che la dimensione strategico organizzativa dell’operazione passi in secondo piano.”.

Naturalmente tutte le previsioni di produzione di utili e di cassa sono state completamente disattese. Sarebbe stato possibile prevedere che le previsioni non erano attendibili? Certamente sì! Bastava esplicitare il posizionamento strategico. Purtroppo il concetto di “posizionamento strategico” (strategico, non solo competitivo) era completamente sconosciuto a chi ha redatto l’Information Memorandum.

Aggiungo: sostanzialmente è una Banca Italiana che ha redatto l’Information Memorandum. Due domande a questa Banca: perché usare una conoscenza strategica così povera? Se questa è la conoscenza che usate, come fate a valutare i Progetti Strategici delle imprese che vi chiedono i soldi che amministrate per conto dei risparmiatori?

Non chiedo mea culpa o epurazioni. Mi piacerebbe che le banche cominciassero ad usare una conoscenza strategica più avanzata. Cari manager non è un disonore ammettere di avere bisogno di imparare. E’ inevitabile imparare continuamente perché la conoscenza progredisce e, se voi non spendete neanche un minuto per imparare, è inevitabile che userete una conoscenza più povera, meno efficace di quella disponibile.

L’insostenibile peso delle imprese istituzioni

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Sarà una delle prossime manifestazioni della crisi.

Piano piano sta emergendo che molte grandi imprese, soprattutto non industriali, si considerano istituzioni. Non sentono il bisogno di ridisegnare il loro futuro strategico. E lo dimostra il fatto che i loro Progetti Strategici sono solo budget economico-finanziari.

Il caso Alitalia è esemplare. Scrivevo più di un anno fa su questo blog:

“Ricordo i tempi in cui CAI ha comprato Alitalia. Avevo intravisto il documento che spiegava/giustificava l’operazione Alitalia: era definito “Information memorandum” … Sì, lo so che è l’espressione che si usa nel mondo della finanza … Ma “nomina sunt consequentia rerum” … Definire in questo modo un progetto di acquisizione dichiara, implicitamente, che si considera principalmente l’aspetto finanziario dell’operazione. E si ha la netta sensazione che la dimensione strategico organizzativa dell’operazione passi in secondo piano.”.

Naturalmente tutte le previsioni di produzione di utili e di cassa sono state completamente disattese. Sarebbe stato possibile prevedere che le previsioni non erano attendibili? Certamente sì! Bastava esplicitare il posizionamento strategico. Purtroppo il concetto di “posizionamento strategico” (strategico, non solo competitivo) era completamente sconosciuto a chi ha redatto l’Information Memorandum.

Il caso Telecom è esemplare da sempre.

Nel 1999 (cioè una vita fa) Milano Finanza mi pubblicava una lettera aperta (scritta insieme a Danilo Molaschi) indirizzata al dott. Bernabè dove gli chiedevo di specificare quale sarebbe stato l’impatto del “riposizionamento” dell’azienda (che intendeva fare) sui flussi di cassa. Ovviamente non ottenendo risposta: solo una imbarazzata telefonata di cortesia che auspicava un incontro che, altrettanto ovviamente, non c’è mai stato. In questo caso mancava la risposta anche ad una domanda “finanziaria”: sui flussi di cassa futuri.

Due anni fa ho inviato una prima individuazione del posizionamento strategico Telecom a qualche azionista privato. Sempre ovviamente senza ottenere risposta. Ed allora mi sembra giusto renderlo pubblico (è disponibile qui). Si vedrà che già due anni fa si evidenziava chiaramente ad ogni analista in possesso dello stato dell’arte delle conoscenze di strategia d’impresa l’esigenza di un ridisegno strategico organizzativo di cui nessuno si è occupato. E si vedrà che in quel documento si prevedeva cosa sarebbe successo se la riprogettazione strategica non si fosse attuata.

Vi saranno altri casi. Il caso più eclatante sarà quello delle banche che scopriranno che la loro attuale incapacità di valutare progetti di sviluppo strategico organizzativo ha fatto sottovalutare loro le reali sofferenze, hanno impedito loro di suggerire cambiamento strategico organizzativo, quasi sedute sulla sponda del famoso fiume a veder scorrere i cadaveri delle imprese.

La somma di tutti questi casi sarà a carico dei risparmiatori italiani.

Non esiste la “cultura d’impresa”!

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Non sto sostenendo che la cultura d’impresa non sia diffusa e che occorre diffonderla. Non sto neanche sostenendo che esista una cultura anti-impresa.

Dico che una cultura d’impresa proprio non esiste. Esiste solo una piccola raccolta di espressioni retoriche (anche senza senso) che si fa in fretta a elencare: il valore del mercato, della libera iniziativa e del profitto, la necessità della competizione, la voglia di fare, l’accettazione del rischio. E ora non mi viene in mente altro.

Una cultura d’impresa, invece, dovrebbe definire cosa esattamente sia una impresa, quali siano le sue interazioni con l’ambiente esterno e come si descriva il suo posizionamento, quali sono i processi di evoluzione del posizionamento che queste interazioni determinano, quale tipo di valore l’impresa produce. Da ultimo: come si governa questo sistema impresa di cui si sanno le “cose” di cui sopra.

Le risposte a queste domande non si trovano né in libri di testo, né in seminari. Se qualcuno ha notizia del contrario, ce lo comunichi.

Se, poi, siete convinti di possedere personalmente la cultura d'impresa, allora provate a rispondere alle domande di cui sopra. Se lo sapere fare, siete titolari di una cultura d’impresa, se non lo sapete fare, no! Quando poi scopriste di possedere una cultura d’impresa, provate a confrontarla con quella degli altri: dovrebbe essere simile …

Se, invece, scoprite di non sapere rispondere a queste domande, fatevi qualche domanda sul rapporto tra voi e la crisi … E, poi, andate alla ricerca di chi possa aiutarvi a rispondere a tutte le domande di cui sopra.

Altrimenti si continuerà a scrivere “Information memorandum” che parlano del nulla. Ma poi finiscono col proporre dei numeri il cui messaggio è sempre lo stesso: oggi vado male, ma se mi dai altri soldi andrò benissimo. Alla domanda “ma perché se oggi perdi domani guadagnerai?” la risposta di un Information Memorandum è: perché mi piace che sia così.

Il caso Alitalia

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Leggo su Affari & Finanza la descrizione di una crisi grave di Alitalia-CAI alla quale non si vede via d’uscita a firma di Paola Jadeluca.

Ricordo i tempi in cui CAI ha comprato Alitalia. Avevo intravisto il documento che spiegava/giustificava l’operazione Alitalia: era definito “Information memorandum” … Sì, lo so che è l’espressione che si usa nel mondo della finanza … Ma “nomina sunt consequentia rerum” … Definire in questo modo un progetto di acquisizione dichiara, implicitamente, che si considera principalmente l’aspetto finanziario dell’operazione. E si ha la netta sensazione che la dimensione strategico organizzativa dell’operazione passi in secondo piano.

Ad ogni modo, noi abbiamo sviluppato un Rating Progettuale dei Business Plan con il quale abbiamo esaminato i Business Plan, i Piani Industriali delle imprese del FTSE MIB della Borsa di Milano. I risultati sono stati pubblicati sul Mondo in edicola da venerdì scorso. Sarebbe interessante usare questa metodologia di Rating sull’Information Memorandum che ha guidato l’operazione di acquisizione di CAI di Alitalia, prima e, poi, di Airone. Forse si capirebbero le radici di un insuccesso annunciato …