Telecom e capacità progettuali

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Telecom ha scelto Flavio Catteneo come AD.

Che giudizio dare? Nessuno ovviamente.

Quali criteri proporre per giudicare il suo operato? Io credo si debba usare la sua capacità progettuale. Non è il momento di razionalizzare l’esistente, è il momento di costruire un nuovo futuro, soprattutto per una impresa come Telcom. Detto diversamente, serve capacità progettuale e non capacità razionalizzatrice.

Detto, questo, ecco quale è il criterio di valutazione che propongo? Si potrà valutare la competenza progettuale di Flavio Cattaneo dalla qualità del Business Plan che andrà a sviluppare: dai suoi contenuti e dal modo in cui sarà sviluppato. Sarà Il Business Plan di una persona o della Comunità degli stakeholder interni ed esterni a Telecom?

Nel passato è sempre stato il Business Plan di una persona, come si legge anche dal Rating che abbiamo assegnato ai Business Plan Telecom.

Telecom: telenovela o Business Plan alto e forte?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il Sole 24 Ore di oggi (l’inserto Finanza&Mercati) dedica ampio spazio all’affair Telecom.

Interessante è il linguaggio. Cito qua e là a caso.

“Blitz del CdA all’insaputa dell’AD Patuano che, però strappa l’ok al riassetto della rete”, “La scalata di Niel accentua lo scontro al Vertice”. “La conversione delle azioni di risparmio che è stata deliberata dal CDA non era neppure all’ordine del giorno”. “Lo scollamento al Vertice di Telecom tra il Presidente e l’Amministratore Delegato”.

Si raccontano battaglie, scaramucce, conflitti. Le donne e gli amori, forse, in questo caso non c’entrano. Ma mi viene in mente l’Ariosto “Le donne, i cavalier, l’armi e gli amori, le cortesie l’audace imprese io canto …”. Più prosaicamente, la Telecom come una telenovela …

Gli azionisti e tra di essi il Governo, dovrebbero ribellarsi. E dire al cda, al Presidente e all’Amministratore Delegato che il loro obiettivo è quello di costruire un Business Plan alto e forte. Coinvolgendo sia gli stakeholder interni che esterni.

Richiesta utopica? Forse no, se si rilegge tutta la storia di Telecom che davvero una telenovela è stata. Sarebbe solo una richiesta economicamente e socialmente “sana”.

Telecom: non ci siamo

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Mi ritorna tra le mani il Sole24Ore di qualche giorno fa (6 novembre). In particolare, un articolo di Antonella Olivieri. E mi sembra sorprendente: non so se volutamente o meno, descrive una situazione che dire confusa è usare un eufemismo. Con buona pace di noi tutti stakeholder di Telecom.

Ecco una ricostruzione della confusione.

Esiste un Piano Strategico ed è quello di Patuano, come dice l’articolo. ll titolo dell’articolo è, invece, “Telecom, ecco il contropiano di Fossati”. Se poi se si legge l’articolo si scopre che il contropiano di Fossati è quello di affermare che è necessario un Piano Strategico. Per far questo si è affidato ad una società di consulenza della Florida (FTI Consulting) che non è esperta nel redigere Piani Strategici, ma nell'organizzare battaglie tra gli azionisti. Se poi guardate nel sito della società, l’ultimo aggiornamento della voce “strategia” è dell’8 agosto scorso. Ma  e il Piano di Patuano, dove è?

Vediamo come si potrebbe mettere ordine.

Telecom, come e più di altre società, ha bisogno di un innovativo progetto di Futuro. Un Piano Strategico alto e forte. Per farlo è necessario usare le migliori conoscenze e metodologie di strategia d’impresa. E questo non accade.  Gli Autori del Piano, perché abbia successo, devono essere tutti gli stakeholders in una ideale alleanza progettuale. E anche questo non accade. Accade, invece, una lite tra azionisti dove uno sostiene che vuole vincere per fare un Piano Strategico del quale non si sa assolutamente nulla perché il suo consulente è esperto in liti tra azionisti …

Davvero non ci siamo. 

Alitalia, gerontocrazia e scienze cognitive

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Un articolo di Massimo Giannini su Affari &Finanza: l’Autore vuole la verità sul crack Alitalia.

E, poi, propone molte osservazioni ragionevoli per indicare che da questo crack non si vuole uscire.

Secondo me il problema andrebbe posto in questi termini. Abbiamo una classe manageriale che sa gestire (forse) quello che esiste, ma non ha la più pallida idea di come costruire progetti (Progetti Strategici, Piani strategici, Piani industriali, che dir si voglia) per nuovi futuri. Allora serve un’altra classe dirigente? No! Serve un’altra conoscenza. Poi è abbastanza irrilevante chi la userà. La nuova conoscenza che serve è costituita dalle conoscenze e metodologie di strategia d’impresa. Che sono del tutto sconosciute ai top manager. Ma anche ai politici ed ai giornalisti. I giornalisti, poi, sarebbe importante che disponessero di queste conoscenze e metodologie. Hanno verificato l’importanza della conoscenza quando hanno imparato i rudimenti della bilancistica. Li hanno imparati così bene che alcuni (Massimo Mucchetti, per tutti) sono diventati veri esperti. Ma i bilanci servono a capire il passato non a costruire il futuro. Se si vuole costruire un futuro (e giudicare, come è giusto fare, i futuri progettati dagli altri) sono necessarie conoscenze e metodologie di strategia d’impresa. Il discorso fatto per Alitalia vale anche per Telecom. I “Piani” alternativi di cui si parla riguardano o sono funzionali al cambio di proprietà, non al futuro.

Un articolo di Alberto Statera sempre su Affari & Finanza sulla gerontocrazia. La sua denuncia è corretta e certamente anche opportuna, ma mancano due riflessioni. La prima riguarda appunto la conoscenza. Se delle classi dirigenti non si controlla la conoscenza posseduta, ma solo le esperienze (e quelle di una classe dirigente che ci ha lasciato un mondo in crisi non saranno certo “vincenti”) e, soprattutto le relazioni, allora per forza si avrà una classe dirigente “vecchia”: sono coloro che hanno stretto la rete di relazioni più potenti. Allora, largo ai giovani? Un momento, ascoltiamo le scienze cognitive. La capacità del cervello di un giovane e di una persona matura sono complementari. Il giovane sa pensare ai dettagli, la persona più matura ai quadri di insieme. Allora una proposta: per ogni grande società un Presidente maturo con un CEO giovane. Ammesso che ambedue abbiano le conoscenze strategico-organizzative all'avanguardia. 

L’insostenibile peso delle imprese istituzioni

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Sarà una delle prossime manifestazioni della crisi.

Piano piano sta emergendo che molte grandi imprese, soprattutto non industriali, si considerano istituzioni. Non sentono il bisogno di ridisegnare il loro futuro strategico. E lo dimostra il fatto che i loro Progetti Strategici sono solo budget economico-finanziari.

Il caso Alitalia è esemplare. Scrivevo più di un anno fa su questo blog:

“Ricordo i tempi in cui CAI ha comprato Alitalia. Avevo intravisto il documento che spiegava/giustificava l’operazione Alitalia: era definito “Information memorandum” … Sì, lo so che è l’espressione che si usa nel mondo della finanza … Ma “nomina sunt consequentia rerum” … Definire in questo modo un progetto di acquisizione dichiara, implicitamente, che si considera principalmente l’aspetto finanziario dell’operazione. E si ha la netta sensazione che la dimensione strategico organizzativa dell’operazione passi in secondo piano.”.

Naturalmente tutte le previsioni di produzione di utili e di cassa sono state completamente disattese. Sarebbe stato possibile prevedere che le previsioni non erano attendibili? Certamente sì! Bastava esplicitare il posizionamento strategico. Purtroppo il concetto di “posizionamento strategico” (strategico, non solo competitivo) era completamente sconosciuto a chi ha redatto l’Information Memorandum.

Il caso Telecom è esemplare da sempre.

Nel 1999 (cioè una vita fa) Milano Finanza mi pubblicava una lettera aperta (scritta insieme a Danilo Molaschi) indirizzata al dott. Bernabè dove gli chiedevo di specificare quale sarebbe stato l’impatto del “riposizionamento” dell’azienda (che intendeva fare) sui flussi di cassa. Ovviamente non ottenendo risposta: solo una imbarazzata telefonata di cortesia che auspicava un incontro che, altrettanto ovviamente, non c’è mai stato. In questo caso mancava la risposta anche ad una domanda “finanziaria”: sui flussi di cassa futuri.

Due anni fa ho inviato una prima individuazione del posizionamento strategico Telecom a qualche azionista privato. Sempre ovviamente senza ottenere risposta. Ed allora mi sembra giusto renderlo pubblico (è disponibile qui). Si vedrà che già due anni fa si evidenziava chiaramente ad ogni analista in possesso dello stato dell’arte delle conoscenze di strategia d’impresa l’esigenza di un ridisegno strategico organizzativo di cui nessuno si è occupato. E si vedrà che in quel documento si prevedeva cosa sarebbe successo se la riprogettazione strategica non si fosse attuata.

Vi saranno altri casi. Il caso più eclatante sarà quello delle banche che scopriranno che la loro attuale incapacità di valutare progetti di sviluppo strategico organizzativo ha fatto sottovalutare loro le reali sofferenze, hanno impedito loro di suggerire cambiamento strategico organizzativo, quasi sedute sulla sponda del famoso fiume a veder scorrere i cadaveri delle imprese.

La somma di tutti questi casi sarà a carico dei risparmiatori italiani.