La maledizione del "pneumatico radiale"

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

Considerazioni di Strategia. Un fenomeno tecnologico del passato, quello del pneumatico radiale, è paradigmatico di come la tecnologia sia strumento di realizzazione di una strategia e non essa stessa strategia. Ulteriore dimostrazione della valenza strumentale della tecnologia, troppo spesso invece spacciata come risolutrice di tutti i mali aziendali (Industry 4.0. digitalizzazione banche, ecc.).

Un recente articolo del Wall Street Journal riflette su una metafora, basata su fatti accaduti, utilizzata per riconoscere la fine di un ciclo di espansione di un prodotto.

Fino agli anni 70 quasi tutte le auto e i camion montavano pnenumatici diagonali. Essi erano costituiti da fili e cinture di nylon che si incrociavano a 30 o 45 gradi sotto la gomma. Questo consentiva spalle del pneumatico più forti e un costo di produzione più basso. Il problema era che questo tipo di pneumatici doveva essere cambiato ogni 20.000 kilometri circa.

Michelin nel 1949 introdusse i pneumatici radiali, adottati poi da tutti i costruttori una ventina di anni dopo. La differenza era costituita da una gabbia di acciaio di fili che si intersecavano a 90 gradi. Erano più larghi, più efficienti nel dissipare calore e più sicuri. Sebbene i radiali costavano un po' di più, duravano oltre 50,000 chilometri. Da allora tutte le auto montano questo tipo di pneumatico.

Lettera ai sindacati su Alitalia: è un banale problema di “non conoscenza”. Eliminiamolo!

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Per redigere un piano industriale sono necessarie conoscenze e metodologie particolari che sono rese disponibili da quell’area disciplinare che si chiama strategia d'impresa. Purtroppo la terminologia non aiuta. Si usa lo stesso nome “strategia d’impresa” per indicare le strategie effettive di una impresa e le conoscenze e le metodologie necessarie per svilupparle. Allora, per chiarire, diciamo che per sviluppare strategie (più specificatamente: piani industriali) servono conoscenze e metodologie di strategia d’impresa.

Fare Piani industriali senza usare queste competenze è come voler fare il chirurgo senza conoscere l’anatomia o il contabile senza conoscere la contabilità.

Purtroppo coloro che oggi si mettono a fare Piani industriali (dalle banche fino ai mega-manager ed i mega presidenti per tutte le stagioni) non dispongono di queste conoscenze e metodologie. Anche coloro che nel passato hanno sviluppato i Piani di Alitalia non disponevano di conoscenze e metodologie di strategia d’impresa, con i risultati di cui tutti stiamo pagando lo scotto. In una dichiarazione di ieri la Signora Camusso ha sostenuto che le banche la devono piantarla con prassi liquidatorie. Signora, ha ragione, ma non possono farlo. Per ragionare in un’ottica di sviluppo sarebbe necessario usare conoscenze e metodologie di strategia d’impresa di cui non dispongono.

Allora tutti coloro che sono impegnati nel superare costruttivamente la crisi di Alitalia devono assicurarsi che coloro che redigono qualunque piano dispongano delle conoscenze e delle metodologie necessarie a farlo.

Di più: le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa ci hanno permesso di sviluppare strumenti di valutazione dei Piani industriali: un Rating dei Business Plan. Da circa 5 anni assegniamo questo rating alle società degli indici FTSE Mib e Star di Borsa Italiana. Rendiamo disponibile questa metodologia di Rating a tutti coloro che desiderano un giudizio terzo e professionale su tutti i Piani che si dovranno sviluppare in questi giorni.

Alitalia: una progettazione strategica da dilettanti a spese di tutti

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Vi fareste operare da un chirurgo che non conosce l’anatomia? Ovviamente, no, per evitare drammi! Meno drammaticamente, affidereste la vostra contabilità a chi non conosce la scienza della contabilità? Ovviamente no per evitare guai! Affidereste la formulazione di un Piano Industriale a chi non sa nulla di strategia d’impresa? Ovviamente sì, tanto paga pantalone …

La strategia d’impresa è un’area disciplinare come le altre: ha i suoi libri e riviste di riferimento, i suoi profeti … Essa fornisce gli strumenti concettuali per definire Piani industriali professionali. Stendere un Piano industriale senza usare le conoscenze e metodologie di strategia d’impresa è come fare il chirurgo senza conoscere l’anatomia o il commercialista senza conoscere la contabilità. Ora i Piani industriali di Alitalia sono stati redatti senza usare le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa. Non sorprendiamoci se poi non si realizzano.

Io propongo di riesaminare i Piani industriali del passato, verificare il loro livello professionale. E poi chiedere i danni a coloro che hanno redatto Piani industriali senza averne le competenze.

Continuando il dibattito: che ne pensa Prof. Minenna?

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@expoconoscenza.org f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com


Come i nostri lettori sanno, abbiamo avviato un dibattito, sui percorsi di innovazione del sistema bancario. Abbiamo autorevolmente coinvolto l’ABI:

Le banche fanno davvero tutto il possibile? Lettera aperta ad Antonio Patuelli Presidente ABI

La risposta del Dott. Torriero Vice Direttore generale dell’ABI Chiediamo ora un contributo al Prof. Minenna che oggi su ’’Economia” del Corriere della Sera  avanza una proposta innovativa per la contabilizzazione delle sofferenze che ci sembra sia complementare alle nostre tesi.

Egregio Professore,

la tesi che stiamo sostenendo è che al sistema bancario mancano conoscenze e metodologie capaci di traguardare (prevedere, aiutare a progettare) il futuro delle imprese. Si tratta delle metodologie e conoscenze di strategia d’impresa. L’espressione stessa “conoscenze e metodologie di strategia d’impresa” non viene ben capita. Credo che nessuno all’interno del sistema bancario conosca i “contenuti” di quell’area di conoscenza che si chiama strategia d’impresa. Si confonde la scienza della strategia con le strategie specifiche delle imprese che andrebbero giudicate e sviluppate proprio usando questa scienza.

Ora, il prevedere e l’aiutare a progettare futuri alti e forti per le imprese mi sembrano proprio l’attività che permette di non vanificare la innovazione contabile che propone. Infatti essa serve a sistemare il presente, ma poi occorre che non formano nuove sofferenze. E nuove sofferenze non si formano se e solo se le banche riescono a valutare il futuro delle imprese e supportarle nello sviluppare progetti di futuro alti e forti. Che ne dice?

La risposta del Dott. Torriero Vice Direttore generale dell’ABI

In risposta alla mia Lettera Aperta (Le banche fanno davvero tutto il possibile? Lettera aperta ad Antonio Patuelli Presidente ABI) al Presidente dell’ABI Antonio Pattuelli riceviamo una cortese ed autorevole risposta, dal Dott. Gianfranco Torriero Vice Direttore generale ABI che volentieri pubblichiamo. Al Dott. Torriero i nostri ringraziamenti.

Per una di quelle coincidenze che accadono quando si riescono a cogliere i Segni dei Tempi, abbiamo organizzato un Seminario (si può accedere alla brochure descrittiva da QUI) dove presentiamo una nostra sintesi del tutto inedita a livello internazionale sulle conoscenze e metodologie di strategia d’impresa che sono state oggetto della mia lettera e della risposta del dott. Torriero. Perché organizzato in spirito di servizio verso il sistema bancario, la partecipazione al seminario è gratuita

Francesco Zanotti

Caro dott. Zanotti,

abbiamo letto con interesse la sua lettera aperta. Il problema che lei solleva è trasversale a tutti i settori economici e a tutte le imprese.

In questa fase la rivoluzione indotta dalle nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione rende sempre più necessario che chiunque gestisca una impresa sia sempre più pronto a cogliere i cambiamenti, le opportunità di nuovi business, a fronteggiare i rischi che derivano da mutamenti sempre più rapidi, a confrontarsi con la presenza di nuovi e agguerriti competitori.

I bisogni rappresentati da coloro che domandano beni e servizi si evolvono nel continuo. Nuovi equilibri tra domanda e offerta si vanno creando. 

La capacità di singole imprese e di specifici settori di rimanere nel mercato si fonda proprio nella capacità di adattarsi a questi mutamenti, gestendoli. Per fare tutto ciò, le competenze e il loro continuo aggiornamento sono un fattore critico per il successo dell’intrapresa.

Nel settore bancario, il grado di complessità aumenta per la presenza di normative particolarmente pervasive, per la presenza di molteplici autorità di vigilanza.

Le politiche creditizie sono un fattore che discrimina sulla capacità delle banche di sostenere l’economia, di sostenerla nel tempo, in modo efficace. Sono un fattore altamente competitivo.

Indubbiamente all’interno delle politiche creditizie le conoscenze e le metodologie più adeguate per cogliere le strategie di impresa sono rilevanti. Le singole banche stanno investendo sempre più su questi aspetti. Il suo richiamo è sicuramente uno stimolo positivo. Le banche come le altre imprese si pongono necessariamente obiettivi sfidanti per essere sempre più competitive, in un mercato non più solo nazionale.

Ringraziando della riflessione proposta, cogliamo l’occasione per porgere cordiali saluti.

Gianfranco Torriero

Vice direttore generale ABI

Le banche fanno davvero tutto il possibile? Lettera aperta ad Antonio Patuelli Presidente ABI

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@expoconoscenza.org f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Caro Presidente, certo non mancano buona volontà e impegno. Ma essi vengono depotenziati dal non uso di risorse di conoscenza indispensabili. Il problema è che sembra impossibile parlare di queste risorse di conoscenza …

Un paio di giorni fa sul Sole24Ore il Presidente dell’ABI Antonio Patuelli orgogliosamente rivendicava il fatto che le banche ci stanno mettendo tutta la loro buona volontà, tutto il loro impegno per superare l’attuale fase problematica in cui versa il sistema bancario.

Caro Presidente, è certamente vero! I problemi di malversazione o di incapacità sono casi isolati che non sono in grado di compromettere la stabilità del sistema bancario.

Purtroppo, però, buona volontà ed impegno non bastano. Servono le risorse di conoscenza per rendere efficaci buona volontà ed impegno. Ed oggi sono necessarie risorse di conoscenza che non sono non sono nella disponibilità delle banche, ma delle quali è anche difficilissimo parlare …

Mi lasci fare un esempio. Quando sono apparsi i transistor è andata in crisi una intera generazione di esperti di elettronica. Soprattutto di tecnici. Non è che avevano perso buona volontà ed impegno, anzi moltiplicavano gli sforzi. Ma usavano le conoscenze del “mondo della valvole termoioniche” per “aggiustare” sistemi elettronici fatti di transistor. E le differenze sono grandi: i transistor funzionano con pochi volt in continua, mentre le valvole termoioniche lavorano a centinaia di volt in alternata. I nuovo tecnici si sono dovuti immergere nel mondo dei “transistor”.

Caro Presidente, la stessa cosa sta accadendo con le banche. Esse si fondano su di una cultura patrimonial-finanziaria che funziona in sistemi economici stabili: il passato è una riproduzione del futuro. Se una impresa è solida, allora la si può finanziare.

Ora non viviamo in un mondo stabile. Una impresa solida oggi non è detto che lo sarà in futuro. Anzi, non lo sarà certamente se non intraprenderà un processo di cambiamento continuo. Il discriminate, allora, sono i progetti di futuro. Ora, per valutare i progetti di futuro servono conoscenze e metodologie di strategia d’impresa che non sono nella disponibilità delle banche. E’ la non disponibilità di queste conoscenze e metodologie che ha impedito negli ultimi anni di scegliere le imprese da finanziare. E’ questa non disponibilità che non potrà che generare ulteriori “sofferenze”.

Caro Presidente, le scrivo non solo per evidenziarle questo problema, ma anche per evidenziarle il meta-problema connesso: di questa mancanza di conoscenze e metodologie di strategia d’impresa è difficilissimo anche discuterne. Infatti anche con tutta l’impegno e la buona volontà del mondo, come si fa a discutere di cose che non si sa neanche che esistano?

Che ne dice del problema: le banche non dispongono di conoscenze e metodologie di strategia d’impresa?

Che ne dice del meta-problema: è difficilissimo anche discuterne?

Se non affrontiamo problema e meta problema continueremo a ripatrimonializzare un sistema che, nonostante buona volontà ed impegno, è come se navigasse alla cieca verso il futuro.

PIR e progettualità strategica

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il Sole24Ore spiega che i PIR, pur in diverse forme, dovranno canalizzare flussi finanziari verso le PMI. E se poi queste falliscono? Ecco che entra in ballo la necessità di valutare la progettualità strategica delle imprese.

La parola chiave è “lungo termine”. Caro il mio risparmiatore i tuoi soldi rimarranno bloccati nelle imprese per cinque anni. Ti verranno restituiti con un surplus tanto più quanto più le imprese nelle quali hai investito andranno bene.

Allora la domanda è: come si fa a scegliere le imprese che nei prossimi cinque anni andranno bene e distinguerle da quelle che andranno male?

La risposta tradizionale è semplice, ma sbagliata: si finanziano imprese che fino ad oggi sono andate bene. Esse vengono scelte guardando i risultati passati o affidandosi al giudizio di esperti di settore.

E' sbagliata perché la conservazione non costruisce sviluppo. Se le imprese sono andate bene nel passato, nulla garantisce che andranno bene nel futuro. Soprattutto in periodi di grande cambiamento.

Tra le imprese che sono andate bene nel passato solo una piccola parte andrà bene nel futuro. E sarà costituita da quelle imprese che costruiranno nel futuro (usando i soldi che in esse vengono investiti) una proposta di mercato alta e forte. Per individuarle non serve guardare ai numeri del passato e neanche inventarsi i numeri del futuro. Massimamente rischioso è affidarsi agli esperti di settore che, per definizione, giudicano in base alla loro esperienze passato. Sono conservatori cognitivi all’interno di una strategia complessiva di conservazione.

Serve, invece, valutare se si prefiggono di costruire una proposta di mercato alta e forte. Serve una capacità di valutare la loro progettualità strategica

Per compiere questa valutazione non bastano competenze contabili o finanziarie. Non basta neanche abbandonare l’“analisi tecnica” dei titoli e non basta neppue l’analisi fondamentale, almeno come è intesa oggi. Servono conoscenze e metodologie di strategia d’impresa avanzate. Non bastano, però, approcci dilettanteschi del tipo “Business Model Canvas” o “Oceano blu”. O modelli superati come il modello della strategia competitiva di M. Porter.

Non è questa la sede per descrivere queste conoscenze e metodologie. Il lettore di questo blog sa che nel blog stesso vi è molto materiale che descrive le più avanzate conoscenze e metodologie di strategia d’impresa, adatte a valutare le proposte di mercato di imprese complesse.

Messaggio conclusivo a tutti i potenziali sottoscrittori di PIR: chiedete a coloro che scelgono le imprese dove investire i vostri soldi quali conoscenze e metodologie usano per valutare le imprese su cui investire. Domanda difficile a farsi? Allora, messaggio a tutti coloro che parlano di educazione finanziaria. Dovreste iniziare a parlare di educazione strategica.

Le banche venete: dalla ricerca e sviluppo (non tecnologica) al sistema dei media

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@expoconoscenza.org f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Siamo passati da fantomatici aumenti di capitale di mercato agli aiuti di Stato. E la storia non è finita qui.

Per descrivere una proposta per affrontare questa emergenza sociale ho preparato un post in due puntate.

La prima è di riassunto delle nostre proposte alle singole banche, previsioni e denunce fatte in questi anni. Così da evidenziare dove siano i reali problemi.

Il secondo post sarà una proposta sistemica per rilanciare non solo le banche venete ma tutto il sistema bancario. E riguarderà una ricerca e sviluppo non tecnologica e il sistema di media…

Denunce e proposte.

Nel maggio 2015 scrivevo …

“Intendo parlare della vicenda della Popolare di Vicenza.

Come si può pretendere di costruire un nuovo sviluppo della banca senza un progetto strategico alto e forte?

E' sbagliato dire: prima mi date i soldi e poi io vi dico cosa ne farò. E’ giusto che nessuno abbia sottoscritto una aumento di capitale a scatola (del futuro) chiusa.

Noi abbiamo cercato più volte di dare una mano alla Popolare di Vicenza perché si costruisse un Progetto strategico alto e forte. Ma siamo stai snobbati da presunzione manageriale: ci è stato risposto dai manager che oggi si trovano indagati che loro non avevano bisogno di nuove conoscenze: bastava la loro abilità personale che era eccelsa. Mentre le loro conoscenze di quella scienza chiave che era la strategia d’impresa erano praticamente zero. E siamo stati snobbati dalla connivenza del sistema dei media: guardate su RAI 2 come ancora ad aprile dell’anno scorso Aldo Cazzullo incensava Zonin. Il sistema dei media sa denunciare i potenti solo quando sono caduti.”.

Proposte.

Nel dicembre 2015 abbiamo illustrato ai Vertici di Veneto Banca una proposta (si veda il post di Luciano Martinoli http://imprenditorialitaumentata.blogspot.it/2017/03/e-se-si-provasse-riciclare-gli-npl.html ) che avrebbe potuto risolvere in tempi brevi (certamente dal 2015 ad oggi si sarebbe fatta molto strada), abbassando la drammaticità degli aumenti di capitale, il problema degli NPL.

Ma la risposta è stata “interessantissimo: ma aspettiamo tre mesi così facciamo la ricapitalizzazione e partiamo tranquilli”. Una riposta ossimoro: tu mi dici che è possibile rivalutare gli NPL per ridure le esigenze di capitalizzazione. Mi piace: lo faremo dopo la ricapitalizzazione.”.

Previsioni

Nel maggio del 2016, riferendomi al sistema bancario, scrivevo “ […] è difficile escludere il timore che altre crisi appaiano all’orizzonte. L’esperienza insegna che, all’inizio, i guai di un settore economico appaiono come problemi “locali” (apparentemente solo frutto di malversazioni o incompetenza), ma poi rivelano la loro natura strutturale.”.

Purtroppo la storia delle banche venete mi ha dato ragione.

Ultima previsione

Abbiamo appena concluso la valutazione dei Piani di redditività delle banche commerciali vigilate dalla BCE.

Si veda il post http://imprenditorialitaumentata.blogspot.it/2017/02/cosa-ce-di-scandaloso-nei-piani-delle.html.

La nostra previsione è che stiamo avviandoci verso nuove ed intense esigenze di ricapitalizzazioni che sarebbero evitabilissime se le banche si occupassero dello loro redditività. Ma non lo fanno.

Ricerca e sviluppo e media

Racconteremo come la funzione chiave delle banche sarà di avviare una ricerca e sviluppo non tecnologica. E come solo un sistema dei media meno attento alle battaglie di potere che ritengono i soli fatti rilevanti potrà spingere le banche ad avviare questa nuova ricerca e sviluppo.

Lezioni di "Strategia d'Impresa" da Leonardo Del Vecchio

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crescendo.com

In una recente intervista apparsa sul Corsera, Leonardo Del Vecchio, fondatore di Luxottica, sottolinea, in modo implicito, l'importanza della Strategia d'Impresa per lo sviluppo dell'azienda in contrapposizione alla mera gestione operativa.

E' lucido e preciso, come tutti gli imprenditori, Leonardo Del Vecchio nel rispondere ai luoghi comuni che purtroppo affliggono il dibattito mediatico sulle imprese. Nell'intervista pubblicata dal Corsera lo scorso 22 novembre fornisce delle vere e proprie perle di Strategia d'Impresa. Forse sono sfuggite ad una lettura superficiale o frettolosa e desidero riproporle mettendole in corrispondenza del nostro modello di Business Plan, che ricordo essere frutto di un nostro studio sullo stato dell'arte mondiale della Strategia d'Impresa, e di come contenga ed espliciti proprio i contenuti e le esigenze di cui parla Del Vecchio (e molto altro).

Lo strano caso della fusione tra Banco Popolare e Banca Popolare di Milano

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Un articolo del Sole24Ore di documentata perplessità sulle modalità con le quali è tata condotta l’operazione, comunicato stampa il giorno dopo che smentiscono quasi nulla e che il Sole24Ore riprende quasi smentendo se stesso … Allora diamo una occhiata al Business Plan della fusione … e scopriamo che  …

L’articolo è di Claudio Gatti ed è stato pubblicato il 23 novembre.

http://www.ilsole24ore.com/art/finanza-e-mercati/2016-11-22/bpm-e-incognite-fusione-il-banco-230138.shtml?uuid=ADrouqzB&fromSearch

Le perplessità sono tante ed emergono sia dall’esame dei documenti societari sia dalle dichiarazioni di alcuni Consigliere di Amministrazione. I comunicati stampa non rispondono punto per punto.

Ma non voglio prendere parte alla diatriba (anche se mi sembrano difficilmente contestabili le perplessità di Claudio Gatti), ma voglio proporre uno sguardo strategico alla fusione: prendiamo il Business Plan e diamogli una occhiata. Se fosse un Business Plan alto e forte, le perplessità verrebbero ridimensionate: va beh, sì, quale problema c’è stato, ma alla fine stiamo iniziando una storia di successo.

E invece …

Quello che dovrebbe contenere un Business Plan per giustificare i risultati che espone.

Abbiamo preso come riferimento l’indice (le cose che deve contenere) di Business Plan che si ricava dalle conoscenze e dalle metodologie di strategia d’impresa più avanzate.

In un periodo di rilevante e veloce evoluzione, un Business Plan deve essere strutturato su di una chiara descrizione di come sia oggi l’impresa per poter descrivere esattamente il domani che si intende costruire e giustificare le previsioni patrimoniali economiche e finanziarie.

La descrizione dell’oggi deve essere tanto più precisa quanto più il domani se ne deve differenziare. Infatti, se non si sa cosa sia l’oggi non si riesce a capire se la descrizione del domani ne sarà diversa o meno.

Nel caso della banche tutti riconoscono che è necessario un cambiamento rilevante, quindi la descrizione dell’oggi deve essere quanto più precisa possibile, altrimenti non si riesce né a progettare, né a valutare il tipo di cambiamento proposto dalla singola banca.

Quali sono le “variabili” che descrivo l’oggi di una impresa?

Sono sostanzialmente due.

La prima è costituita dalla descrizione delle Business Unit. Se si vuole usare una espressione meno tecnica e più popolare si può parlare di modello di Business.

La seconda è costruita dal posizionamento strategico di queste unità di business.

E’ solo il posizionamento strategico che permette di prevedere quali saranno le performances patrimoniali, economiche e finanziarie se l’impresa non mette in atto cambiamenti e  individuare la necessità di costruire un domani diverso dall’oggi.

Per costruire il posizionamento strategico è necessario, partendo dalla definizione delle unità di business, descrivere l’industry associata ad ognuna di esse e di quell’industry determinare l’attrattività e le il posizionamento competitivo di ogni industry al suo interno.

Partendo dalla valutazione del posizionamento strategico si può decidere se e come cambiarlo. Il progetto di cambiamento deve specificare il cambiamento nella definizione del business e il conseguente nuovo posizionamento strategico, attraverso descrizione delle nuove industry di riferimento,  la loro attrattività e il posizionamento competitivo in esse.

Del nuovo posizionamento strategico occorre definire il “senso” attraverso mission, visione e intangibili. E dichiarare i fondamenti della propria progettualità strategica: il patrimonio di risorse cognitive utilizzate in essa.

Solo conoscendo il posizionamento strategico perseguito sarà possibile fare una previsione sulle performances patrimoniali, economiche e finanziarie.

Il Business Plan della fusione tra BPM e Banco Popolare non contiene quasi nulla.

Abbiamo analizzato il Business Plan in oggetto ed ecco una sintesi del nostro giudizio.

Sembra il Business Plan di una istituzione che non si perita di dire cosa fa perché lo dà per scontato. Tanto pensa che non debba cambiare il mestiere del fare banca.  Questo è ovviamente stridente con la convinzione prevalente, sostenuta anche dagli organi di controllo, che il futuro delle banche dipenderà sostanzialmente dal cambiamento dei modelli di Business.

Ci si limita a qualche generale indicazione su come si intende fare meglio i mestieri di sempre. In maggiore dettaglio, si parla di un aumento dell’efficienza organizzativa e se ne immaginano i benefici sul conto economico “in astratto”, cioè, ad esempio, senza alcuna considerazione delle reazioni dei concorrenti.

Si considera sostanzialmente noto e costante l’ambiente in cui opera per cui non ci si sente in dovere di proporre una sua visione dei cambiamenti che stanno accadendo nell’economia e nella società, visto che non ne propone una sua visione. Le previsioni (gli obiettivi da raggiungere) riguardano sostanzialmente il patrimonio. Ma si giudica che le operazioni sul patrimonio non derivino dal mestiere del fare banca. Intendiamo dire che non sono collegati in alcun modo alla redditività Detto in modo ancora diverso, non si pensa che sia possibile incrementare il patrimonio grazie alla redditività.

Conclusione: speriamo che investitori e risparmiatori leggano questo post per decidere con consapevolezza.