Aprire agli stakeholder. Come?

Il coinvolgimento degli stakeholder, almeno nella progettazione del futuro aziendale, è un tema di interesse sempre più attuale. Come realizzarlo? In che modo gli stakeholder possono dare il loro contributo? 

Rubrik è un'azienda della Silicon Valley che fornisce soluzioni di Data Management in modalità cloud. Il suo fondatore e attuale CEO, Bipul Sinha, è impegnato in una operazione di "trasparenza radicale", come riporta il WSJ: tutti i 600 dipendenti sono invitati alle riunioni del consiglio di amministrazione.

Lettera ai sindacati su Alitalia: è un banale problema di “non conoscenza”. Eliminiamolo!

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Per redigere un piano industriale sono necessarie conoscenze e metodologie particolari che sono rese disponibili da quell’area disciplinare che si chiama strategia d'impresa. Purtroppo la terminologia non aiuta. Si usa lo stesso nome “strategia d’impresa” per indicare le strategie effettive di una impresa e le conoscenze e le metodologie necessarie per svilupparle. Allora, per chiarire, diciamo che per sviluppare strategie (più specificatamente: piani industriali) servono conoscenze e metodologie di strategia d’impresa.

Fare Piani industriali senza usare queste competenze è come voler fare il chirurgo senza conoscere l’anatomia o il contabile senza conoscere la contabilità.

Purtroppo coloro che oggi si mettono a fare Piani industriali (dalle banche fino ai mega-manager ed i mega presidenti per tutte le stagioni) non dispongono di queste conoscenze e metodologie. Anche coloro che nel passato hanno sviluppato i Piani di Alitalia non disponevano di conoscenze e metodologie di strategia d’impresa, con i risultati di cui tutti stiamo pagando lo scotto. In una dichiarazione di ieri la Signora Camusso ha sostenuto che le banche la devono piantarla con prassi liquidatorie. Signora, ha ragione, ma non possono farlo. Per ragionare in un’ottica di sviluppo sarebbe necessario usare conoscenze e metodologie di strategia d’impresa di cui non dispongono.

Allora tutti coloro che sono impegnati nel superare costruttivamente la crisi di Alitalia devono assicurarsi che coloro che redigono qualunque piano dispongano delle conoscenze e delle metodologie necessarie a farlo.

Di più: le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa ci hanno permesso di sviluppare strumenti di valutazione dei Piani industriali: un Rating dei Business Plan. Da circa 5 anni assegniamo questo rating alle società degli indici FTSE Mib e Star di Borsa Italiana. Rendiamo disponibile questa metodologia di Rating a tutti coloro che desiderano un giudizio terzo e professionale su tutti i Piani che si dovranno sviluppare in questi giorni.

La nostra esperienza con Banca Etruria … perché non accada più!

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Se qualcuno vi chiede soldi e vi dice che ve li restituirà solo se realizzerà un certo progetto, siete interessati a sapere di che progetto di tratta?

Certo.

Ma questo che c’entra con una Banca? C’entra perché una Banca va in crisi o meno a seconda di quale è il suo progetto di futuro. Se non ce l’ha o ce l’ha “sfigato”, anche il suo futuro sarà nullo a “sfigato”.

Detto questo arriviamo a Banca Etruria e alla nostra proposta perché quello che è accaduto a questa banca (e ad altre) non accada più.

Il progetto di futuro di una impresa sta scritto nel suo Business Plan.

Tutti gli anni noi assegniamo un Rating ai Business Plan delle Societàquotate agli indici FTSE Mib e Italia Star di Borsa italiana. Tra queste società molte sono banche. Tra le banche vi era (nel 2103) anche Banca Etruria.

In quel 2013 (a maggio), cioè due anni fa, noi abbiamo assegnato un Ratinganche al Business Plan di Banca Etruria.

Cosa “misura” il Rating del Business Plan? Proprio di quanto è “sfigato” un progetto di futuro.

E’ una misura della qualità dello sguardo sul futuro. Misura la qualità delle azioni strategiche che il management intende mettere in atto e la qualità del processo attraverso il quale le ha decise. Se le azioni sono povere e i processi decisionali sono oscuri, il Rating è basso. Il Rating del progetto di futuro di una impresa è basso dovrebbero suonare mille campanelli di allarme sul futuro dell’impresa.

Nel caso della Banca dell’Etruria il “voto” sulla completezza del Business Plan era 43 su 100 (il voto più basso tra le Banche quotate). E la qualità del processo di decisionalità strategica era zero nel senso che nel loro Business Plan non c’era alcuna indicazione sul processo che l’aveva generato.

Il giudizio complessivo era che il Business Plan della Banca Etruria era poco più di una brochure promozionale.

Questo giudizio avrebbe dovuto mettere in allarme tutti. Tra le mille cose implicite in questo giudizio vi è anche l’informazione che se un management non è impegnato a progettare il futuro, è probabile che … ecco ... usi il suo tempo per altro.

Il management della Banca in primis avrebbe dovuto preoccuparsi perché sono andati a presentarlo loro personalmente. Non citiamo nomi perché non vogliamo fare parte della schiera dei vendicatori.

Ma anche Autorità di Controllo e Sindacati a cui abbiamo inviato tutti i Rating del Business Plan delle Società quotate. Ed anche l’opinione pubblica perché dei nostri Rating aveva parlato autorevolmente la stampa.

Quale è la morale che dovrebbe concludere ogni storia che si rispetti? E’ una proposta.

Tutte le società quotate (quelle che vogliono attingere al risparmio) dovrebbero rendere pubblico il loro Business Plan. E questo Business Plan dovrebbe avare un Rating. Soprattutto dovrebbero fare il loro Business Plan le banche e dovrebbero esigerlo obbligatoriamente ai loro clienti.

La sintesi della proposta: il problema è che tutti insieme si traguardi continuamente ed appassionatamente il futuro. Crediamo che in questo modo il confronto tra Sindacati, Banche, Imprese, Organi di Controllo e gli altri Stakeholder diventi una alleanza progettuale per il futuro.

Ma e le furbizie dei furbetti di tutti i quartierini d’Italia? Li sgamaremmo subito perché li vedremmo annoiati, persi e infastiditi in tutti i momenti progettuali. E valuteremmo anche il management. Perché è ora di piantarla di pagare profumatamente personaggi che sanno far scrivere (perché manco li scrivono loro) Business Plan che sono poco più (qualche volta anche più confusi) di una brochure commerciale.  

Banche. Che sindacati ed azionisti si ribellino!

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Gli esuberi nel settore bancario vengono “venduti” dai vertici delle banche come inevitabili.

Non è vero! Sono solo frutto dell’atteggiamento strategico e del tipo di strategia che essi hanno scelto.

Sarebbero possibili atteggiamenti strategici, prima, e strategie, poi, che aumentano sul breve e di molto l’occupazione e gli stipendi. Aumentando anche contemporaneamente, sia sul breve che sul lungo, il valore per gli azionisti.

I sindacati e gli azionisti devo chiedere conto del perché ci si ostina a seguire strategie perdenti per tutti.

Quale atteggiamento strategico, quali strategie alternative e molto più feconde sono possibili?

Innanzitutto un atteggiamento imprenditoriale: l’ambiente lo creano le imprese. Le organizzazioni come le banche che lo subiscono non sono imprese, ma istituzioni.

Poi, la scelta strategica di fornire alle imprese conoscenze e metodologie d’impresa per aumentare la loro capacità di generare cassa. E anche la scelta di usare le stesse conoscenze per rilanciare le imprese in sofferenza e non sbolognarle a qualche bad bank. Per realizzare queste strategie dovrebbero aumentare l’occupazione, ma aumenterebbe anche contemporaneamente il valore prodotto. Che potrebbe essere distribuito tra gli azionisti e il rafforzamento patrimoniale,

Stiamo predisponendo un documento dove spieghiamo tutto questo nei dettagli. Organizzeremo un grande dibattito sull’atteggiamento e le scelte strategiche delle banche. Perché cambino e velocemente per costruire un nuovo sviluppo che non sia lo sviluppo di pochi (poi anche effimero) al costo della miseria (duratura e dura) di molti.

Giorgio Squinzi: un piagnisteo

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Una platea che applaude, sindacalisti compresi. Un sistema dei media che fa da cassa di risonanza. Di cosa? Del piagnisteo collettivo di una classe dirigente che non riesce a liberarsi di schemi cognitivi poveri. E cerca la sua sopravvivenza urlando sempre più forte quello che gli schemi cognitivi in uso permettono loro di vedere e di dire. Ma del tutto incapaci di usare nuovi schemi cognitivi che permetterebbero di trasformare velocissimamente la crisi in sviluppo. Anzi, ogni proposta di nuovi schemi cognitivi è considerata la minaccia più subdola e da contrastare. Lesa maestà, cioè: lesa classe dirigente.

Mi spiego. Le proposte che Giorgio Squinzi ha fatto ieri all'Assemblea di Confindustria sono quasi tutte richieste al Governo, direttamente o indirettamente di soldi. Le richieste alle imprese sono quelle di fare ricerca ed aumentare la produttività. Ma sono richieste retoriche perché non si indica cosa e come fare, oltre che tornare sempre al Governo: dagli sgravi fiscali al resto. Ecco perché parlo di piagnisteo.

Si dimentica, insomma, che è l’impresa che deve produrre ricchezza da distribuire secondo norme definite dalla collettività. E non lo Stato che deve puntellare un’impresa che non produce più ricchezza.

Ma veniamo a qualche dettaglio. E i dettagli li propongo in positivo: cosa mi sarebbe piaciuto sentir dire.

Mi sarebbe piaciuto sentire dire non “Difendiamo questa industria”. Ma mi sarebbe piaciuto sentire una visione di quale tipo di industria (e conseguentemente di servizi) egli vuole costruire nel futuro. Perché è oramai acclarato che questo tipo di industria ha fatto il suo tempo. Tanto è vero che troppe (e torno al discorso di prima) riescono a stare in piedi solo con stampelle sempre più robuste fornite dallo Stato.

Ma è possibile un’altra industria?

Leggete ad esempio l’intervista a Chris Bangle su Affari & Finanza del 20 maggio. Cito solo una frase “… l’auto che si guida da sola non esiste, anche se io ci ho lavorato. Oggi abbiamo un’auto normale modificata per andare da sola. Un bel business sarebbe una macchina concepita solo per questo. Ma non è quello che stanno facendo”. E’ un primo spiraglio su di una nuova industria. Pensate, poi, alle stampanti 3D ed alla loro evoluzione possibile. Pensate alle possibilità di generazione locale di energia. Intravvedete subito una nuova modalità di produrre oggetti che manderà in soffitta la gran parte delle grandi fabbriche, delle grandi unità di generazione di energia, le tipologie di materie prime utilizzate, tutto un sistema logistico.

Passiamo alla ricerca scientifica. Non sa Squinzi che è oggi essenziale dire quale scienza si vuole perseguire dopo che la visione della Big Science è caduta in una assurda autoreferenzialità che la porta a costruire visioni del Tutto, scoprendo poi che il tutto di cui parlano questa visioni è solo il 4% della materia energia dell’Universo? Di quale scienza parla e quale ricerca propone?

Mi sarebbe piaciuto sentire non un accenno retorico alla “produttività”. Ma una proposta su come aumentarla effettivamente. Mi sarebbe piaciuto sentirlo dire che è impossibile innovare veramente il modo di lavorare quando l’attuale classe manageriale si rifiuta (letteralmente) anche solo di ascoltare quanto le nuove scienze organizzative hanno scoperto e continua a dirigere ancora come Taylor auspicava. Mi sarebbe piaciuto sentire il Presidente Squinzi auspicare un grande progetto di alfabetizzazione organizzativa e di ricerca sulle organizzazioni.

Ma le imprese non ci pensano? Se lo fanno in antri segreti e poi non mettono in pratica quanto hanno scoperto la risposta è: no! Guardate ai Progetti Strategici resi disponibili dalle società quotate. Lì dovreste trovare le visioni del futuro delle imprese. Bene, invece, spesso non trovate proprio nulla. E quando trovate qualcosa … il foglio Excel come linguaggio prevalente. Numeri per estrapolare il futuro dal passato. Mi sarebbe piaciuto sentire dire al Presidente Squinzi che serviva una nuova progettualità strategica ed era importante diffondere le conoscenze per realizzarla …

In sintesi, mi sarebbe piaciuto sentire il Presidente Squinzi parlar dei Segni del Tempo Futuro, invece di chiedere allo Stato di far sopravvivere i tempi passati.

Non ho sentito nulla di tutto questo. Purtroppo.

L'innovazione non serve a competere!

(intuizioni di strategia d'impresa di Larry Page co- fondatore di Google)

di 

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com

E' da tempo che da queste pagine virtuali invitiamo le aziende a rifuggire da una nefasta e mortale competizione attraverso innovazioni "radicali". Inoltre indichiamo nei linguaggi di strategia d'impresa gli strumenti per cercare e trovare queste innovazioni, che sono sempre di "senso" e mai di tecnologia, organizzare un business intorno a loro, costruire progetti di futuro di successo (o valutarne l'inefficacia già in fase progettuale).

A supporto di queste nostre tesi, che poi non sono nostre, stavolta abbiamo un testimonial d'eccezione attraverso una intervista rilasciata alla rivista Wired da Larry Page.

Page, insieme a Sergey Brin, lanciò nel 1998 il motore di ricerca Google. In 15 anni l'azienda è diventata un colosso con un fatturato di 50 miliardi di dollari, capitalizzazione di borsa di 250 miliardi di dollari, 53.000 dipendenti.

Come ha fatto?

Come fa un imprenditore a non disporre di …

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

… di conoscenze strategico-organizzative avanzate? Chi? Un imprenditore! Come fa un imprenditore, soprattutto un giovane imprenditore, a non disporre di conoscenze strategico-organizzative avanzate?

Certamente egli dispone di conoscenze avanzate intorno alle tecnologie fondamentali dei suoi prodotti, ma questo non basta, ovviamente. Infatti un imprenditore deve poter scegliere nuovi prodotti e nuovi mercati, deve valutare la potenzialità di produrre cassa dei nuovi prodotti e dei nuovi mercati, deve conoscere e saper gestire le dimensioni informali della sua organizzazione. Per fare al meglio tutte queste cose deve disporre delle più avanzate conoscenze strategiche ed organizzative. Anzi, deve disporre di conoscenze strategico-organizzative migliori di quelle dei suoi concorrenti.

Un imprenditore, come ogni uomo, fa quello che le sue conoscenze gli permettono di vedere e progettare.

Oggi un imprenditore è costretto ad indossare gli occhiali della competizione e, così, è costretto a competere. E’ costretto adottare una visione funzionale e meccanicistica dell'organizzazione che lo spinge a considerare naturale (ma non lo è per nulla) una “competizione” con i suoi operatori ed i sindacati che li rappresentano.

Perché ho detto “un imprenditore è costretto”?

Perché nessuno lo supporta nel reperire ed usare le migliori conoscenze strategico organizzative. E così accade che neanche sappia che esistono e che potrebbero fare la differenza tra una lenta agonia ed un forte sviluppo.