Il salto di qualità del caso Facebook (e non solo)

La peculiarità delle aziende della rete, e l'opacità che aleggia sul loro business, suggeriscono un approccio con tali soggetti che va al di là degli interventi regolatori, pur necessari.

In un articolo apparso sul sole24ore qualche giorno fa, si affronta la recente questione relativa a Facebook proponendo una prospettiva storica. Fin dagli albori della società industriale, infatti, era apparso chiaro che le aziende di successo, che crescevano sempre di più, creavano non solo prosperità per tutti ma costituivano anche una minaccia. Esse modificavano il contesto sociale e ambientale secondo le loro necessità e, grazie alle enormi disponibilità economiche, potevano influenzare addirittura il potere politico, modificando il governo della cosa pubblica a loro favore.

Il paradigma 20/80

Recenti dati confermano ciò che si sapeva da tempo: il 20% delle aziende produce l'80% dell'export e del valore industriale. E' una oggettività strutturale o è il caso che l'altro 80% delle aziende si decida a dare il suo contributo?

E' il sole24ore che fornisce un'analisi su questo dato di fatto, confermando e dando corpo a quanto il Presidente di Confindustria aveva già affermato qualche tempo fa ("c'è un 20% di aziende che va molto bene, un 20% molto male e un 60% nella terra di  mezzo" ) .

La sfida è senz'altro attenuare tale "bipolarizzazione", come afferma l'autore, aiutando le rimanenti 80% delle aziende a dare il loro contributo.

Il problema è: come farlo?

Il destino delle reti (il caso Facebook)

 Un recente articolo del Wall Street Journal evidenzia le caratteristiche comuni delle "reti", tecnologiche e non, da un punto di vista storico. Un destino delle tecnologie o di noi umani che siamo chiamati ad utilizzarle?

Il parallelo è affascinante: Facebook, come l'Unione Sovietica o quella Europea, usando una nuova tecnologia si proponeva come struttura aperta e non gerarchica per distribuire potere. Dopo poco si è trasformata in una gerarchia verticale capace di disseminare informazione e propaganda accentrando quel potere che voleva dare a tutti. E' evidente che qui la tecnologia non c'entra, come giustamente riporta l'articolo del Wall Street Journal  che riporta alcune tesi del libro di Niall Ferguson "The Square and the Tower: Networks and Power, From the Freemasons to Facebook". 

E non si parla solo di Facebook ovviamente: stesso destino hanno avuto Youtube e altri social network.

Una montagna di debiti

Il debito mondiale è cresciuto in maniera spropositata negli ultimi anni. Se da un lato questo è servito a farci uscire dalla crisi, dall'altro costituisce un fardello per il futuro. Esiste un criterio per distinguere un debito "buono" da uno "cattivo"?

I dati parlano chiaro. Come riporta il sole24ore, siamo oppressi da una montagna di 233mila miliardi di dollari dei quali ben 163mila (70%) creati a partire dal 1997. I debiti, si sa, vanno rimborsati in futuro e se è vero che, come riporta l'articolo, 

"L’economia mondiale nel suo insieme ha beneficiato di un effetto 'moltiplicatore' dato che il debito creato negli ultimi mesi ha generato crescita (Pil) in misura più che proporzionale" 

è anche vero che

"La montagna di debito su cui poggia l’attuale ciclo di espansione economica... rende il sistema meno efficiente perché mantiene in vita tutti i debitori fragili i quali, non avendo di che preoccuparsi per il rimborso dei loro debiti, possono permettersi di mantenere la loro struttura inefficiente. E vulnerabile."

Quindi non è detto che questi debitori saranno in grado di restituire il debito.

Perchè allora mantenerli in vita?

Environmental, Social, Governance (ESG): orpello o guida dell'azienda?

Si moltiplicano le iniziative sul tema ma la domanda rimane sempre la stessa: la "sostenibilità" è un orpello per tener contenti (alcuni) investitori o un elemento di business dell'azienda.

La scusa per parlare ancora del tema questa volta la fornisce una recente indagine sulla sostenibilità delle PMI quotate eseguita dal sole24ore e pubblicata sul suo inserto del 25 novembre. Nonostante si siano avute risposte, con tanto di nomi delle aziende partecipanti all'indagine, il dubbio rimane.

Il peso degli "zombie" sulla ripresa

Le aziende "zombie" sono un ostacolo alla ripresa dell'Europa, afferma il Wall Street Journal. Il fenomeno, esistente in tutto il continente, è particolarmente virulento in Italia, come dimostra il mostruoso ammontare degli NPL. Come fare a risolverlo?

La Banca dei Regolamenti Internazionali, secondo quanto riportato da WSJ, definisce un'azienda "zombie" se ha almeno 10 anni di vita e le sue spese per interessi superano l'EBITDA. Altre organizzazioni usano definizioni diverse ma il concetto è lo stesso: sono aziende che sono tecnicamente morte e vengono mantenute in vita artificialmente da un costo del denaro basso. 

Le motivazioni sono diverse, dalla speranza di recuperare il credito a quella di mantenere i posti di lavoro (dunque anche le Pubbliche Amministrazioni contribuiscono al fenomeno), ma è chiaro che "la zombificazione del settore corporate e bancario è un rischio per i nostri futuri standard di vita" come afferma Klaas Knot governatore della banca d'Olanda.

Produttività e crescita: l'uovo e la gallina.

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crescendo.com

Il dibattito sui temi economici verte sempre sulle solite macro variabili (produttività, inflazione, crescita, eccetera) finendo nel classico quesito dell'uovo e della gallina e dimenticando la radice di tutti i mali della nostra economia.

Un intrigante articolo del New York Times mette in discussione l'opinione comune e diffusa che la mancata crescita economica sia dovuta alla mancata crescita della produttività. 

Volendola dirle in altro modo: è la bassa produttività che causa una crescita lenta o la crescita lenta è la causa della bassa produttività?

Denaro dalle banche: farmaci o droghe?

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l,martinoli@cse-crescendo.com

Il recente annuncio di una ripresa del credito bancario fa sorgere, sopratutto nel caso delle aziende, un interrogativo importante: questi soldi servono per farle stare meglio o semplicemente per farle sopravvivere?

L'ABI, nel suo consueto bollettino mensile, rivela che il credito a famiglie e imprese è aumentato rispetto lo stesso periodo dell'anno scorso. Certamente una buona notizia per le banche, ma quale è il significato per le imprese?

Robocalypse now: deficit di idee e coraggio

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crescendo.com

Anche i banchieri centrali sono preoccupati del fenomeno robot e il suo impatto sul mondo del lavoro. Le risposte però si trovano in una direzione in cui non guardano nè loro nè le aziende stesse, come una recente ricerca sorprendentemente evidenzia. 

Qualche settimana fa i banchieri centrali di tutto il mondo si sono riuniti a Sintra, Portogallo. Uno degli argomenti di discussione, come riporta il New York Times, è stata la possibile “apocalisse” che i robot, intesi come software, apparati intelligenti e altro che possa sostituire il lavoro umano, potrebbero scatenare nel mondo del lavoro rendendo obsolete decine di categorie di lavoratori.

In passato, viene ricordato, progressi tecnici hanno creato sconvolgimenti temporanei migliorando però alla fine lo standard di vita di tutti e creando nuove categorie di lavoro. I macchinari agricoli hanno senz’altro tolto molto lavoro alla manovalanza contadina ma chi è rimasto a fare quel lavoro è stato pagato meglio e i loro pronipoti oggi possono permettersi di progettare videogiochi. 

Oggi cosa non sta funzionando?

Tesla: le scommesse sul futuro di cui abbiamo bisogno

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crecsendo.com

L'ascesa in borsa del costruttore americano di auto elettriche appare, sopratutto a noi europei, incomprensibile. La chiave di lettura è nella direzione nella quale non siamo più, colpevolmente, abituati a guardare. Con una nota di merito, una volta tanto, per il mondo della finanza.

Tesla continua a battere i record di capitalizzazione in borsa, superando e mantenendo valori superiori ad aziende più grandi e più affermate. Un fenomeno che richiama alla mente le bolle, sopratutto nell'ambito tecnologico, che periodicamente si formano nei mercati.

Eppure vi è una motivazione più profonda che spiega il fenomeno.

Gabetti, Mattioli e il Business Plan: una lezione di futuro

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ieri Il sole 24Ore ha pubblicato un’intervista a GianluigiGabetti che mi ha molto colpito. Ho scoperto che il mitico banchiere Raffaele Mattioli avrebbe buttato a mare tutti i Business Plan ridotti a slide Power Point. Mattioli faceva parte di una generazione di uomini saldamenti immersi nella conoscenza e costruttori di sviluppo. Sono seguite altre generazioni che sono rimaste estranee sia alla conoscenza che allo sviluppo. Allora davvero il futuro sviluppo passa per il recupero della conoscenza. Questo è il nostro messaggio per il primo maggio.

Gianluigi Gabetti è conosciuto soprattutto per essere stato uno dei partner Storici dell’Avvocato Agnelli. Ma la sua carriera è iniziata, prima alla Comit (di Raffaele Mattioli), poi è proseguita con la Olivetti di Adriano e solo dopo la Fiat (IFI). Lascio al lettore il piacere di leggere direttamente l’intervista e mi fermo solo su di un passaggio che è l’oggetto di questo post. Prima di lasciare la Comit Gabetti incontra Mattioli che lo esorta “Vai a lavorare con Adriano” e poi gli suggerisce “impara a stendere le relazioni di bilancio”. A questo punto Gabetti ricorda “Non sono mai riuscito a stendere relazioni di bilancio, come le avrebbe fatto lui: le relazioni della Comit erano capolavori letterari, densi di citazioni e di richiami culturali altissimi.”

Se un grande uomo ha un grande progetto lo scrive per chiarirlo a sè stesso e per condividerlo con gli altri. E il suo “scritto” è un capolavoro. Ai tempi di Mattioli il momento espressivo più alto non potevano essere che le relazioni di bilancio. Oggi dovrebbero essere i Business Plan. Ma non ha importanza in quale documento si scrive il progetto di futuro di una impresa. Quello che importa è che i progetti di futuro non siano banali, ma alti e forti. Oggi sono purtroppo file Power Point, o isole di genericità in un sito web, che non solo non destano emozione ed ammirazione, ma solo assolutamente tutti uguali: descrivono imprese e banche tutti in fila appassionatamente, verso una disastrosa competizione di costo. File Power Point e siti web che, la banalità si accompagna sempre alla sciatteria, in molti casi non hanno neanche una decente qualità editoriale (leggi: errori di stampa. Ad esempio).

Anche la tecnologia viene banalizzata: è solo considerata il nuovo giocattolo per giocare la carte dell’efficienza esasperata di che cerca di abbassare continuamente il prezzo non comprendendo che il non acquisto non è una scelta di risparmio, ma una scelta di vita: non interessano più el “cosa in vetrina”.

Chi volesse esempi di questo “nulla al potere” rilegga il post, precedente a questo, a firma di Luciano Martinoli.

http://imprenditorialitaumentata.blogspot.it/2017/04/le-dichiarazioni-dei-vertici-aziendali.html

La ragione di questa povertà nasce dalla povertà del sistema di risorse cognitive di chi li redige. Come la ricchezza delle relazioni di Mattioli dipendevano dalla ricchezza del suo patrimonio di risorse cognitive.

Conclusione: davvero non si può pretendere di fare il top manager ed essere ostinatamente estranei alle nuove conoscenze che emergono in società complesse. Comprese quelle strettamente professionali costituite dalla metodologie e dalle conoscenze di strategia d’impresa.

Mi piace scrivere queste cose oggi primo maggio. Perché onorare il lavoro significa soprattutto

costruire progetti di sviluppo alti e forti.

Le dichiarazioni dei vertici aziendali: indicazioni strategiche o "vaporware"?

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

l.martinoli@cse-crescendo.com

Le dichiarazioni rilasciate dai vertici aziendali di alcune principali imprese italiane, in occasione delle recenti assemblee per i bilanci o pubblicazioni di risultati trimestrali, denunciano incongruenze e contraddizioni laddove riguardino la strategia dell'azienda. Una ulteriore dimostrazione della necessità di linguaggi evoluti in questo ambito. Ma è solo questione di comunicazione o, come sempre accade in caso di tali deficit, anche di capacità di progettazione?

Frequentemente in occasione di eventi istituzionali, i vertici aziendali si lasciano andare a dichiarazioni estemporanee, o indotte da insistenti domande dell'uditorio, sulla Strategia dell'azienda che rappresentano. A volte (molto spesso) tali dichiarazioni non trovano corrispondenza nella "madre di tutti i documenti" che dovrebbe contenerle: i Business Plan "Professionali" (laddove redatti e resi pubblici). Non solo, tali dichiarazioni sono slegate dai contesti, soggette a libere interpretazioni dei presenti, e della stampa che ne costruisce la notizia del caso, e, non essendo supportate dal documento principe (Il Business Plan Professionale appunto), vagano liberamente e pericolosamente nel mercato e nell'organizzazione aziendale interna.

Lettera ai sindacati su Alitalia: è un banale problema di “non conoscenza”. Eliminiamolo!

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Per redigere un piano industriale sono necessarie conoscenze e metodologie particolari che sono rese disponibili da quell’area disciplinare che si chiama strategia d'impresa. Purtroppo la terminologia non aiuta. Si usa lo stesso nome “strategia d’impresa” per indicare le strategie effettive di una impresa e le conoscenze e le metodologie necessarie per svilupparle. Allora, per chiarire, diciamo che per sviluppare strategie (più specificatamente: piani industriali) servono conoscenze e metodologie di strategia d’impresa.

Fare Piani industriali senza usare queste competenze è come voler fare il chirurgo senza conoscere l’anatomia o il contabile senza conoscere la contabilità.

Purtroppo coloro che oggi si mettono a fare Piani industriali (dalle banche fino ai mega-manager ed i mega presidenti per tutte le stagioni) non dispongono di queste conoscenze e metodologie. Anche coloro che nel passato hanno sviluppato i Piani di Alitalia non disponevano di conoscenze e metodologie di strategia d’impresa, con i risultati di cui tutti stiamo pagando lo scotto. In una dichiarazione di ieri la Signora Camusso ha sostenuto che le banche la devono piantarla con prassi liquidatorie. Signora, ha ragione, ma non possono farlo. Per ragionare in un’ottica di sviluppo sarebbe necessario usare conoscenze e metodologie di strategia d’impresa di cui non dispongono.

Allora tutti coloro che sono impegnati nel superare costruttivamente la crisi di Alitalia devono assicurarsi che coloro che redigono qualunque piano dispongano delle conoscenze e delle metodologie necessarie a farlo.

Di più: le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa ci hanno permesso di sviluppare strumenti di valutazione dei Piani industriali: un Rating dei Business Plan. Da circa 5 anni assegniamo questo rating alle società degli indici FTSE Mib e Star di Borsa Italiana. Rendiamo disponibile questa metodologia di Rating a tutti coloro che desiderano un giudizio terzo e professionale su tutti i Piani che si dovranno sviluppare in questi giorni.

Investitori: ciechi scommettitori o lucidi visionari? Il caso Tesla

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crescendo.com

L'iper valutazione di Tesla in Borsa sta facendo discutere ancora una volta sulla follia di Wall Street. Oppure vi è una lettura diversa del fenomeno che andrebbe valorizzata?

Tesla è un costruttore americano di auto interamente elettriche. E' notizia recente che la sua valutazione in Borsa ha superato quella di General Motors diventando così la più grande del settore, per capitalizzazione. Come è possibile per un'azienda che l'anno scorso ha fatturato 7 miliardi di dollari perdendone 700 milioni laddove i titolati concorrenti, GM, FORD e FCA, ne hanno fatturato tutti più di 100 miliardi con un utile complessivo di oltre 10?

Un Rating qualitativo del Business Plan 2016-2020 di Banca Carige

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@expoconoscenza.org f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

 

Il Rating “numerico” che potremmo assegnare al Business Plan di Banca Carige è molto basso. Ma penso che non sia importante specificarne il valore perché sono molto più rilevanti alcune osservazioni “qualitative”.

In sintesi, i risultati di redditività che Carige si prefigge di raggiungere non sono strategicamente giustificati, quindi non vi è modo di valutarne le probabilità di conseguimento. Detto diversamente, il Business Plan di Carige è la descrizione di un insieme di sforzi e di risultati che si vogliono raggiungere. Ma non vi è modo di capire se davvero mettendo in atto quegli sforzi si raggiungeranno quei risultati. La ragione di questa “défaillance” non sta in una ipotetica “incertezza” manageriale. Sta nel fatto che il management non usa le più avanzate conoscenze e metodologie di strategia d’impresa che sono gli unici strumenti che permettono di redigere e rendere comprensibili a terzi Business Plan alti e forti. 

Prima di discutere del Business Plan di Carige è necessario riassumere i contenuti che dovrebbe esporre chi intende giustificare strategicamente i risultati che si impegna a raggiungere. I contenuti sono in estrema sintesi i seguenti. Essi sono suggeriti dalle più avanzate conoscenze e metodologie di strategia d’impresa.

Il contenuto chiave: il posizionamento strategico.

I risultati che una banca (come di ogni impresa) otterrà nel futuro dipendono dal posizionamento strategico futuro di ogni sua unità di business. Cioè di ognuno dei suoi “mestieri fondamentali”.

Infatti, il posizionamento strategico è l’intreccio tra:

• la redditività potenziale (“attrattività”) del settore di riferimento di una certa unità di business;
• la competitività che la stessa unità di business ha in quel settore e che specifica se di questa potenzialità beneficerà l’impresa in oggetto o i suoi concorrenti.

In un certo senso, il posizionamento strategico è contemporaneamente causa e misura della probabilità dei risultati futuri.

Ma prima è necessario definire le unità di business …

Ovviamente, precondizione per definire il posizionamento strategico è descrivere esattamente le unità di business in cui è impegnata una banca.

Altrimenti la potenziale di redditività e posizione competitiva saranno “sfilacciati” e non porteranno a individuare un posizionamento strategico significativo.

Poi è necessario specificare i cambiamenti necessari.

Per raggiungere un certo posizionamento strategico nel futuro è necessario specificare il posizionamento strategico attuale. Per inciso, noto che lo “scoprire” qual è il posizionamento strategico attuale permette di capire il “perché profondo” dei guai attuali del sistema bancario.

E le azioni da intraprendere devono attuare i cambiamenti necessari a conseguire il posizionamento strategico futuro. I cambiamenti non possono che riguardare il valore delle variabili che permettono di descrivere una unità di business. Di queste azioni è necessario specificare tempi e costi e modalità di controllo del realizzarsi.

Solo alla fine si può parlare di obiettivi raggiungibili.

I risultati raggiungibili saranno una conseguenza del posizionamento strategico raggiunto, dei costi e dei tempi per raggiungerlo.

Riassumendo, per convincere intorno ai risultati che si vogliono raggiungere, una banca dovrebbe fornire:

• una definizione precisa delle diverse unità di business;
• l’attrattività dei settori in cui operano, la loro posizione competitiva in essi e il loro posizionamento strategico attuale;
• il posizionamento strategico che si intende perseguire e i cambiamenti nelle variabili, le diverse definizioni dei business che permettono di raggiungerlo. E, poi, ovviamente, i tempi e i costi necessari con le relative aree di rischio.

Quindi, Carige?

Come dicevo, il suo Business Plan è un documento solo di sforzi e risultati (è disponibile QUI). Gli sforzi sono certamente cambiamenti, anche importanti, ma non vi è nessun modo di capire il loro legame con i risultati.

Su questo blog illustrerò questa affermazione solo attraverso alcuni esempi.

La caduta degli dei (e dei loro miti)

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crescendo.com

Tre articoli di due giornali internazionali evidenziano, da prospettive diverse, il fallimento di alcuni luoghi comuni che invece si continuano a ritenere validi. Rimandando, pericolosamente, di affrontare la soluzione radicale ai nostri problemi.

Un articolo dell’Economist di qualche settimana fa, pubblicato in italiano sul numero di “Internazionale” del 2 marzo, non poteva essere più esplicito: “Multinazionali in ritirata”. 

Alcuni dati, infatti, parlano chiaro: 

“…negli ultimi cinque anni i profitti delle prime settecento multinazionali del mondo industrializzato sono diminuiti del 25 per cento.”

“…i profitti delle aziende nazionali sono cresciuti del 2 per cento.”

“Negli Stati Uniti, nel Regno Unito e nei Paesi Bassi, i tre paesi che da sempre ospitano le multinazionali più grandi e più importanti, il roe sugli investimenti all’estero si è ridotto a percentuali comprese tra il 4 e l’8 per cento.”

La ovvia conclusione che questi numeri portano ad affermare, come riporta il giornale, è che “Le opportunità offerte dai mercati esteri si sono esaurite.”

Fine del mito dell’Internazionalizzazione? 

Sembrerebbe di sì, ma perché?

Lettera aperta a Carlo Calenda

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

Forse si inizia davvero e dire cose nuove  ... Vogliamo contribuire: gli investimenti sono importanti, ma prima serve un’altra cosa .. per non investire sul nulla.

Egregio Sig. Ministro, 
abbiamo letto con piacere il suo distaccarsi dalla politica dei sussidi e degli incentivi e il riconoscere che per creare il lavoro è necessario rilanciare il nostro sistema imprenditoriale.

Condividiamo anche che per rilanciare il nostro sistema imprenditoriale servono investimenti. Ma pensiamo occorra costruire fondamenta che ci sembrano mancanti e che con questo post vogliamo proporre.

Per investire è necessario sapere dove. Mi dirà che sto scrivendo una ovvietà, ma non è vero. Perché stiamo rischiando di investire solo per migliorare il passato. Anche tutto il paradigma dell’industry 4.0 rischia di essere orientato al far funzionare meglio il passato. Oggi invece è necessario riconoscere che le imprese devono riprogettare i loro sistemi d’offerta: troppe imprese fabbricano e cercano di vendere “cose” che non interessano più. Detto diversamente, è necessario indirizzare una nuova stagione di investimenti attraverso un inedito sforzo di progettualità strategica.

Per avviare progettualità strategica è necessario fare alcune “cose”.

Innanzitutto, è necessario fornire conoscenze e metodologie di strategia d’impresa che oggi non sono nella disponibilità delle imprese.

La stesse conoscenze e metodologie di strategia d’impresa andrebbero fornite anche alle istituzioni finanziarie perché riescano a valutare la qualità della progettualità strategica e il suo prodotto: il Business Plan. Banca d’Italia e BCE dovrebbero guidare le banche e tutte le altre istituzioni finanziarie in questa direzione.

La progettualità strategica dovrebbe diventare il driver fondamentale per la Governance delle imprese. La CONSOB dovrebbe obbligare le imprese quotate ad esporre il Business Plan per permettere agli investitori di valutare la loro progettualità strategica.

Tutte le proposte che abbiamo avanzato costituiscono le fondamenta di cui dicevo. Solo partendo da esse gli investimenti potranno diventare fecondi e aumentare non solo la quantità, ma anche le qualità dell’occupazione.

Che cosa ne pensa?

Aumento di capitale ok … Ma poi?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

Ovviamente mi riferisco al caso Unicredit. Su cosa accadrà poi un problema rilevante lo individua Alessandro Graziani oggi sul Sole24Ore…

Dipendenti, Risparmiatori e Clienti di Unicredit tirano un sospiro di sollievo. Così come azionisti e obbligazionisti.

E il futuro? Se guardiamo al Business Plan che Unicredit espone sul suo sito e datato 13 dicembre 2016 non vi sono elementi che permettono di rispondere a questa domanda. Questo fatto segna la cifra di anomalia del caso banche: a quale altra tipologia di impresa viene concesso un aumento di capitale di tale portata senza che essa dia indicazioni scientificamente accettabili su cosa farà nel futuro? Nel caso di Unicredit l’anomalia è particolarmente … anomala … perché l’aumento di capitale non sembra destinato ad investimenti, ma a coprire perdite.

Alessandro Graziani sul Sole24Ore di oggi sostiene che si tratta dell’aumento di capitale “definitivo”. Ma, poi, egli stesso, si pone una questione “drammatica”: sarebbe bene interrogarsi su come sia stato possibile cumulare negli anni così tanti crediti in sofferenza”.

Provo ad affrontare questa questione che certamente permette di immaginare qualcosa sul futuro di Unicredit.

Innanzitutto osservo che le ragioni per cui sono aumentati i crediti inesigibili avrebbero dovuto essere spiegate nel Business Plan. E, soprattutto, il Business Plan avrebbe dovuto spiegare cosa intende fare la banca per evitare che si riformino. E questo non tranquillizza.

Ma c’è qualcos’altro che non tranquillizza. E non riguarda solo Unicredit. La ragione per cui non si non parla di questi problemi è perché pensa che non ci possa fare nulla. Purtroppo si pensa che i crediti inesigibili siano solo il frutto della crisi economica che, a sua volta, è generata da eventi fatali (dal Fato stesso a Giove Pluvio incazzato, forse è bastato anche solo un dio minore capriccioso), quindi fuori dalla portata dell’umana capacità di intervento. Per cui la strategia vincente è “ha da passà a nuttata”.

Ma non è vero! La crisi economica è somma della crisi di tante imprese i cui prodotti sono diventate commodities e costringono le imprese a battaglie di prezzo insostenibili. Tanto è vero che molte imprese i cui prodotti non sono diventati banali commodities hanno prosperato anche durante la crisi. Occorre allora mettere in discussione la capacità di valutazione delle banche. Io sostengo (e mi piacerebbe un dibattito pubblico sul tema) che le banche in generale non dispongono delle risorse cognitive necessarie a valutare  le imprese in periodi di grandi cambiamenti.

Allora il futuro, dopo la capitalizzazione, dipenderà certamente dal fatto che Unicredit (ma anche il futuro delle altre banche dipenderà da questo) abbia voglia o meno di dotarsi delle risorse cognitive che permettano loro di fare un salto di qualità nella capacità di valutazione delle imprese. Se questa voglia non ci sarà, allora saremo nei guai. Dico “saremo” perché il peso dei guai ricadrà sulla collettività tutta.

A rafforzare i dubbi che vengono dal tentar di rispondere alla questione posta da Alessandro Graziani occorre osservare che anche altre questioni chiave, che hanno a che fare col futuro, non sono state affrontare dal Business Plan definito prima dell’aumento di capitale. La principale è: quali tipi ci conoscenze e metodologie di cambiamento intende usare Unicredit? Quelle tradizionali di “Change management” che sono fatte apposta per generare resistenze al cambiamento (quindi disastri commerciali ed organizzativi) o vuole attingere ai risultati che rendono disponibili le scienze naturali ed umane?

Concludendo: meno male che l’aumento di capitale è stato sottoscritto, ma tutti gli uomini di buona volontà dovrebbero chiedere ad Unicredit di rassicurarci che non ne avrà bisogno di altri. E la rassicurazione dovrebbe, almeno (perché ce ne sarebbero molte altre), partire dalle risposte alle problematiche che, partendo dal dubbio di Alessandro Graziani, sono state sollevate in questo post.