In risposta a "Is the era of management over?" (2)

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

Do seguito ai commenti sull'articolo Is the management Era Over? che ho iniziato nel precedente post. Tengo a precisare, come già fatto in precedenza, che il mio vuole essere un contributo al miglioramento, con critiche costruttive, delle attuali prassi manageriali e organizzative e non una difesa dello status quo. Purtroppo in questo, come in altri casi, si inneggia a pericolose ed ingenue semplificazioni che non tengono conto nè della realtà dei fatti nè della complessità delle situazioni quotidiane.

From "Controlling" to "Empowering"

In un mondo del lavoro sempre più complesso, la possibilità di "controllo" da parte di chicchessia è tramontata da tempo. Procedure o direttive, laddove ancora presenti, sono sempre più "sottili", limitate ad indicazioni generiche in quanto l'esplosione della pluralità delle attività rende impossibile già la loro enumerazione figuriamoci la loro disciplina. Il controllo dunque si limita alla definizione degli obiettivi e alla verifica del loro raggiungimento ma più come "scusa" per indicare una direzione di movimento che per altro. Inoltre di fianco, o meglio dietro, alla organizzazione formale esiste, come è noto sia nell'accademia che nella pratica quotidiana, una informale, importantissima perchè  sostiene la continuità aziendale. Questa infatti non solo non è controllata, altrimenti sarebbe formalizzata, ma consente di rafforzare (empowering) chiunque voglia dare il suo contributo in questo ambito. L'importanza di questa dimensione informale è dimostrata dal comportamento di coloro che volendo rallentare, se non addirittura bloccare, l'attività aziendale si limitano a fare esclusivamente ciò che "le procedure" prescrivono. Dunque oggi in qualsiasi azienda, tranne poche arretrate e sull'orlo del fallimento,  più che auspicare uno shift dal controlling all'empowering è da invocare il suo giusto mix a partire dal suo riconoscimento certamente già presente.

From "Planning" to "Experimentation"

Certamente uno spazio di "sperimentazione" delle pratiche lavorative sarebbe auspicabile, ma al di là del fatto che tali sperimentazioni vengono già costantemente eseguite informalmente da chiunque abbia a cuore il miglioramento del proprio lavoro, e del suo tempo speso sul posto di lavoro, lo shift proposto soffre di una vista alquanto ingenua del processo di planning. In tutte le aziende la pianificazione, se pure viene eseguita, è fatta poco e male. E' un processo esclusivo dei piani alti o di funzioni di staff dedicati, con una quasi totale assenza del resto dell'organizzazione che pure dovrebbe fornire la materia prima da pianificare. Ignorare il corpo organizzativo dal processo significa mettere a rischio l'esecuzione dei piani, come puntualmente accade. Laddove invece la pianificazione è ad uso e consumo della comunità finanziaria, i proprietari (shareholder) e/o i creditori (bondholder) dell'azienda, essa è ormai un rito che ha l'unico scopo di 'far finta' di comunicare che sia tutto sotto controllo. Prova ne siano la scarsa qualità di tali piani, come ricerche passate citate da questo blog hanno documentato, e che nessuno sia interessato ex post di verificare o commentare il puntuale fallimento di tali piani (o viceversa a celebrarne la sua realizzazione a riprova dell'eccezzionalità dell'evento). Dunque più che uno spostamento da "pianificazione" a "sperimentazione" è da auspicare un tempo per la pianificazione che veda coinvolta tutta l'organizzazione e, in questo ambito, prevedere spazi di sperimentazione; il tutto coerentemente all'attività produttiva dell'azienda.

  

From "Privacy" to "Trasparency"

Non vi è menzione di questo concetto nell'articolo, dunque non vi è la possibilità di cosa si intendesse di preciso. In generale vi è da rilevare, laddove si intenda per privacy quella dell'azienda, per quale motivo in un momento storico dove si ergono giustamente scudi in difesa della privacy di tutte le persone fisiche, la stessa non debba essere garantita anche per quelle giuridiche, ovvero le aziende. Ovviamente queste sono tenute alla trasparenza delle informazioni rilevanti ai fini amministrativi e ancor più penali, ma l'obbligo alla totale trasparenza non vedo come possa essere giustificato. In ambito sociale è noto che la comprensione delle informazioni non è contenuta nell'informazione stessa, dunque decisa da chi emette il messaggio, ma è arbitraria interpretazione da chi riceve il messaggio. L'azienda quindi ha il pieno titolo, sotto la sua responsabilità, di appellarsi ad un diritto di privacy, verso l'esterno e l'interno dell'organizzazione, per evitare cattive interpretazioni delle informazioni, siano esse in buona o cattiva fede. Ancora una volta più che uno shift radicale invocherei un migliore mix tra le due tendenze e un approccio coraggioso verso la trasparenza ispirato da una maggiore onestà intellettuale verso tutti gli stakeholder, sia interno che esterni.

In conclusione ritengo che se da un lato provocazioni di questo tipo sono utili ad aprire un dibattito sui temi caldi dl management e della gestione organizzativa, dall'altro per la loro ingenuità non offrono nessun serio spunto di ulteriore approfondimento e si limitano a commenti pro e contro al pari di un gossip scandalistico. Come spesso accade anche in altri ambiti di attività umane, senza una teoria alle spalle che motivi delle proposte, si vaga di moda in moda, senza nessuna ulteriore motivazione, qualora le si volesse abbracciare, se non quella di "così fan tutti". 

Si potrebbe obiettare che "le aziende di successo fanno così". Rispondo che le aziende di successo "dicono" di fare così, in realtà si comportano al loro interno peggio di quelle che hanno pratiche "desuete". Nel post precedente facevo riferimento alla cultura di Netflix, qui vi invito a leggere di Facebook ed Apple.

In risposta a "Is the era of management over?" (1)

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

Da tempo, e con sempre maggior frequenza, compaiono da varie fonti proposte di radicali cambiamenti nelle organizzazioni aziendali e critiche, se non veri e propri attacchi, agli attuali assetti e pratiche di gestione. Premetto che sono d'accordo con la volontà di mettere in discussione sempre e comunque lo status quo, di qualsiasi cosa si stia parlando, in quanto è l'unica modalità per consentire miglioramenti. Nel caso specifico però ritengo che le numerose critiche si limitino agli aspetti superficiali e confondino i mezzi con i fini laddove questi sembrano essere totalmente sconosciuti. Un recente documento apparso sul sito del World Economic Forum dal titolo Is the management Era Over? rappresenta una buona sintesi di queste critiche, soprattutto la figura qui sopra riportata. Questo mio post vuole essere il primo di una serie di risposte col modesto tentativo di dare un contributo nel fare chiarezza sull'argomento.

Leadership e organizzazione come l'acqua per il pesce

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

In varie discipline si sta affermando l’utilizzo della metafora sistemica come strumento cognitivo. Da tempo sono noti tali contributi in biologia, grazie ai lavori di Maturana e Varela, in sociologia, Luhmann, e in numerosi altri campi.

In breve, e in maniera estremamente approssimativa, l’approccio sistemico propone di considerare l’oggetto dell’osservazione non isolato dal contesto, o peggio sezionato in tutte le sue componenti (riduzionismo), ma inserito in un contesto (ambiente) del quale bisogna considerare la natura in quanto le interazioni con esso (accoppiamento strutturale) contribuiscono a definirne l’identità e a modificarla nel tempo. 

Da qui, ad esempio, lo studio di un animale “pesce” non può ignorare l’acqua nel quale esso vive. Un pesce, inteso come essere vivente, fuori dall’acqua non è che un corpo morto; le caratteristiche del pesce e il suo metabolismo è condizionato dalla qualità dell’acqua, come ben sanno i possessori di acquari domestici, e viceversa esso stesso condiziona l’acqua. Vi sono inoltre, secondo la natura dell’animale, “ambienti” diversi nei quali un pesce può vivere: un'orata morirebbe in un lago, un luccio avrebbe stessa sorte in mare mentre un salmone ha necessità sia di acqua dolce che salata.

Il concetto di ambiente però è un concetto “mobile” ovvero se l’oggetto dell’osservazione, nel caso precedente, diventa un lago, che è ambiente se studiamo un pesce, allora l’ambiente del lago diventano tutte le componenti che, interagendo con esso, ne determinano la vita e l’evoluzione: i pesci che vi abitano, le piante che si sviluppano all’interno e nelle vicinanze, le attività umane e animali che insistono su di esso, eccetera.

Torniamo all’oggetto di questo post: l’organizzazione aziendale. Essa è fatta di persone, addirittura c’è qualcuno, Ed Bastian CEO di Delta airlines, che sostiene che siano il fine dell’azienda, e il management non ne fa parte. Può sembrare un’affermazione poco credibile ma è supportata da numerosissime evidenze. Ad esempio in un’azienda che costruisce automobili sono operai e impiegati che sono capaci di portarle fuori dalle fabbriche pronte per essere vendute, il manager non sarebbe capace nemmeno di avvitare un bullone o effettuare un acquisto di quel bullone.
Anche nel mondo dello sport, spesso preso a prestito dalla pubblicistica sui temi aziendali, il “manager” (coach, allenatore o come lo si vuole chiamare) non fa parte della squadra, non scende in campo, non indossa scarpette, maglia o altra attrezzatura. E’ a bordo campo e, come ricorda un post di Pollini sulla pallavolo, “vede le cose dal punto di vista della squadra” ma non è in grado di schiacciare (o, se lo sapeva fare quando era giocatore, quanto meno non può farlo in partita adesso che è allenatore. Questa caratteristica è nota come chiusura operazionale).  

Dunque il management, dal punto di vista sistemico, è “ambiente” dell’organizzazione e le sue caratteristiche di leadership sono le specifiche qualità che ne determinano le interazioni con l’organizzazione aziendale.

Accogliendo questa prospettiva vi sono alcune conseguenze che possono indicare un nuovo modo di approcciare il tema e di svilupparlo. 

Tanto per cominciare non esiste “la leadership” ma ve ne sono di vari tipi, adeguati o meno secondo le caratteristiche dell’organizzazione (acqua salata, dolce, ecc.).

Non tutti i tipi di leadership vanno bene con tutte le organizzazione: l’acqua dolce ammazzerebbe un'orata. 

Le interazioni oggetto-ambiente modificano entrambi in un percorso evolutivo che ha l’unico fine di mantenere l’identità del sistema. Non esistono “cambiamenti”, come purtroppo si continua a parlarne nell’ambito aziendale (il famoso Change Management), ma “sviluppi” che vanno innescati, monitorati e tutelati ma i cui risultati sono sempre incerti e imprevedibili.

Mi fermo qui, anche se la lista potrebbe essere più lunga, ma già da queste poche considerazioni, se si accoglie la prospettiva sistemica, si possono trarre delle conclusioni,.

Tanto per cominciare non ha senso parlare di leadership in senso assoluto o che sia una necessità per le organizzazioni, visto che vi sono addirittura aziende che non ne hanno bisogno. Si sta diffondendo sempre di più infatti il fenomeno delle aziende senza capi che senz’altro hanno anche loro un ambiente ma tra le sue componenti non vi è il management e la leadership gerarchica.

L’innesto di capi in una nuova organizzazione è sempre operazione delicata, di certo non può essere un criterio esclusivo di scelta il successo che un leader ha avuto in un altro contesto. Riempire una vasca di lucci con l’acqua salata nella quale hanno proliferato le orate non è una buona idea. E’ pur vero che le interazioni soggetto-ambiente modificando col tempo entrambi, alla ricerca di un’identità, possono trovare una nuova modalità di sviluppo.

Accettando questo nuovo punto di vista allora, cosa si può fare per lo sviluppo dell’organizzazione? La risposta non è semplice, come per tutti i “sistemi” che si sviluppano da soli (autopoietici). Una prima indicazione, giusto per non scoraggiare e anzi incuriosire ulteriormente per accogliere questo punto di vista,  è la seguente: fornire strumenti per consapevolizzare ed esplicitare il proprio progetto di sviluppo.

Come farlo?

Una prima risposta al prossimo post…

Aumento di capitale ok … Ma poi?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

Ovviamente mi riferisco al caso Unicredit. Su cosa accadrà poi un problema rilevante lo individua Alessandro Graziani oggi sul Sole24Ore…

Dipendenti, Risparmiatori e Clienti di Unicredit tirano un sospiro di sollievo. Così come azionisti e obbligazionisti.

E il futuro? Se guardiamo al Business Plan che Unicredit espone sul suo sito e datato 13 dicembre 2016 non vi sono elementi che permettono di rispondere a questa domanda. Questo fatto segna la cifra di anomalia del caso banche: a quale altra tipologia di impresa viene concesso un aumento di capitale di tale portata senza che essa dia indicazioni scientificamente accettabili su cosa farà nel futuro? Nel caso di Unicredit l’anomalia è particolarmente … anomala … perché l’aumento di capitale non sembra destinato ad investimenti, ma a coprire perdite.

Alessandro Graziani sul Sole24Ore di oggi sostiene che si tratta dell’aumento di capitale “definitivo”. Ma, poi, egli stesso, si pone una questione “drammatica”: sarebbe bene interrogarsi su come sia stato possibile cumulare negli anni così tanti crediti in sofferenza”.

Provo ad affrontare questa questione che certamente permette di immaginare qualcosa sul futuro di Unicredit.

Innanzitutto osservo che le ragioni per cui sono aumentati i crediti inesigibili avrebbero dovuto essere spiegate nel Business Plan. E, soprattutto, il Business Plan avrebbe dovuto spiegare cosa intende fare la banca per evitare che si riformino. E questo non tranquillizza.

Ma c’è qualcos’altro che non tranquillizza. E non riguarda solo Unicredit. La ragione per cui non si non parla di questi problemi è perché pensa che non ci possa fare nulla. Purtroppo si pensa che i crediti inesigibili siano solo il frutto della crisi economica che, a sua volta, è generata da eventi fatali (dal Fato stesso a Giove Pluvio incazzato, forse è bastato anche solo un dio minore capriccioso), quindi fuori dalla portata dell’umana capacità di intervento. Per cui la strategia vincente è “ha da passà a nuttata”.

Ma non è vero! La crisi economica è somma della crisi di tante imprese i cui prodotti sono diventate commodities e costringono le imprese a battaglie di prezzo insostenibili. Tanto è vero che molte imprese i cui prodotti non sono diventati banali commodities hanno prosperato anche durante la crisi. Occorre allora mettere in discussione la capacità di valutazione delle banche. Io sostengo (e mi piacerebbe un dibattito pubblico sul tema) che le banche in generale non dispongono delle risorse cognitive necessarie a valutare  le imprese in periodi di grandi cambiamenti.

Allora il futuro, dopo la capitalizzazione, dipenderà certamente dal fatto che Unicredit (ma anche il futuro delle altre banche dipenderà da questo) abbia voglia o meno di dotarsi delle risorse cognitive che permettano loro di fare un salto di qualità nella capacità di valutazione delle imprese. Se questa voglia non ci sarà, allora saremo nei guai. Dico “saremo” perché il peso dei guai ricadrà sulla collettività tutta.

A rafforzare i dubbi che vengono dal tentar di rispondere alla questione posta da Alessandro Graziani occorre osservare che anche altre questioni chiave, che hanno a che fare col futuro, non sono state affrontare dal Business Plan definito prima dell’aumento di capitale. La principale è: quali tipi ci conoscenze e metodologie di cambiamento intende usare Unicredit? Quelle tradizionali di “Change management” che sono fatte apposta per generare resistenze al cambiamento (quindi disastri commerciali ed organizzativi) o vuole attingere ai risultati che rendono disponibili le scienze naturali ed umane?

Concludendo: meno male che l’aumento di capitale è stato sottoscritto, ma tutti gli uomini di buona volontà dovrebbero chiedere ad Unicredit di rassicurarci che non ne avrà bisogno di altri. E la rassicurazione dovrebbe, almeno (perché ce ne sarebbero molte altre), partire dalle risposte alle problematiche che, partendo dal dubbio di Alessandro Graziani, sono state sollevate in questo post.

Stress test: reazione istituzionale o imprenditoriale?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Come possono reagire le due banche bocciate agli stress test?

Mi immagino due reazioni possibili.

La prima è quella che accadrà più probabilmente: la reazione istituzionale. E’ rappresentata dalle dichiarazione del Presidente di MPS: siamo disponibili a qualunque operazione. Intende ovviamente: operazioni sul capitale.

Ma ne esiste una seconda? Certamente sì! La definisco “imprenditoriale”. L’attuare questa reazione trasformerebbe veramente la banca in una impresa. In cosa consiste? Bene, ci sono nove mesi di tempo, allora le banche in oggetto progettino velocemente e propongano velocemente sul mercato nuovi sistemi di servizio che generino utili. Contemporaneamente mobilitino la loro organizzazione saltando tutte le burocrazie della formazione e del change management che impiegano anni per non sviluppare nulla e costano un botto.

Ovviamente mi si dirà che non è possibile. Certo se i Vertici delle Banche non rinnovano il sistema di risorse cognitive di cui dispongono non riusciranno certo a vedere i nuovi spazi di servizio, un nuovo ruolo sociale  e le nuove modalità di sviluppo delle organizzazioni. O arriveranno al massimo, alla stratosferica proposta di vendere anche frigoriferi.

Mi si obietterà ancora: ma ci sono solo nove mesi. Contro obietto: usando le nuove risorse cognitive disponibili, ma sconosciute nelle banche è possibile. E, poi, non è più dignitoso chiedere soldi agli azionisti per realizzare un grande piano di rivoluzione strategica, piuttosto che piagnucolando: mi hanno detto che mi manca il capitale, datemelo voi, ovviamente per continuare a fare banca come prima.

Concludo: ma come fanno le banche a capire gli imprenditori se non si decidono a provare a sperimentare la logica, la prassi e la cultura imprenditoriale? Continueranno a cercare di finanziare imprese che oramai si considerano istituzioni come loro.  E al prossimo stress test i bocciati saranno molti di più.