di
Luciano Martinoli
Le dichiarazioni rilasciate dai vertici aziendali di alcune principali imprese italiane, in occasione delle recenti assemblee per i bilanci o pubblicazioni di risultati trimestrali, denunciano incongruenze e contraddizioni laddove riguardino la strategia dell'azienda. Una ulteriore dimostrazione della necessità di linguaggi evoluti in questo ambito. Ma è solo questione di comunicazione o, come sempre accade in caso di tali deficit, anche di capacità di progettazione?
Frequentemente in occasione di eventi istituzionali, i vertici aziendali si lasciano andare a dichiarazioni estemporanee, o indotte da insistenti domande dell'uditorio, sulla Strategia dell'azienda che rappresentano. A volte (molto spesso) tali dichiarazioni non trovano corrispondenza nella "madre di tutti i documenti" che dovrebbe contenerle: i Business Plan "Professionali" (laddove redatti e resi pubblici). Non solo, tali dichiarazioni sono slegate dai contesti, soggette a libere interpretazioni dei presenti, e della stampa che ne costruisce la notizia del caso, e, non essendo supportate dal documento principe (Il Business Plan Professionale appunto), vagano liberamente e pericolosamente nel mercato e nell'organizzazione aziendale interna.
Una recente ricerca condotta dall'Università di Oxford mette in guardia i CEO nel considerare le presentazioni strategiche come "vaporware", chiacchiere senza contenuto che la gente dimenticherà presto. Evidenzia invece i benefici per gli investitori e gli stakeholder in generale, dunque per le performance future dell'azienda che dipendono dai comportamenti di questi, una esplicitazione chiara e dettagliata della propria strategia. Lasciamo per un attimo cosa si intenda per chiara e dettagliata esplicitazione della propria strategia (per chi volesse saperne di più consiglio la visione di questo video) e veniamo ai fatti.
Remo Ruffini, presidente AD e fondatore di Moncler, dichiara a margine della recente assemblea che l'azienda sta facendo cassa e che sono previsti investimenti (6% dei ricavi) nel retail e nella struttura aziendale per "creare un'azienda solida con una visione di lungo periodo".
Il lettore certamente ricorda il nostro rapporto annuale sul Rating dei Business Plan delle aziende FTSE MIB, di cui Moncler da qualche anno fa parte. Moncler alle nostre richieste ci ha sempre risposto che non rilascia nessun Business Plan. Solo durante un incontro con gli investitori lo scorso anno ha reso pubblici "i principali driver di crescita sia del business che della profittabilità" senza dettagli numerici in quanto li considera "sensibili".
Che utilità possano avere tali monche informazioni è difficile immaginarlo. Ancor più difficile immaginare il viceversa: affermazioni su investimenti (6% dunque "numeri") senza collegamenti precisi alla tipologia di essi. Impossibile, infine, dare un senso preciso allo scopo di tutto questo, ovvero "creare un'azienda solida con una visione di lungo periodo".
Siamo in presenza di vaporware?
Siamo in presenza di vaporware?
Saipem, nel corso della redazione di un nostro rapporto di un paio di anni fa, ci scrisse che "la società NON pubblica il Piano Strategico e che pertanto su di esso non è possibile esprimere una valutazione".
Stefano Cao, AD del'azienda, nella recente riunione con gli investitori sulla trimestrale ha dichiarato che, nell'ottica di diversificazione del business principale e il conseguente perseguimento di nuovi business, "potrebbero esserci le energie rinnovabili e le operazioni di smontaggio delle piattaforme petrolifere".
Senza dubbio è una informazione che ricade negli intenti strategici, in particolare nella definizione del business di nuove business unit. Non essendoci però un Business Plan dove trovare questi importantissimi dettagli ci troviamo di fronte ad un rilevante progetto strategico dell'azienda o si tratta di vaporware gettato lì per distrarre dai risultati che non sono stati troppo buoni?
Sempre nelle nostre attività di ricerca per il rapporto sui Rating dei Business Plan, una delle obiezioni ricorrenti che ci vengono fatte è l'importanza della riservatezza sule intenzioni strategiche, in quanto potrebbero danneggiare l'azienda, principalmente perchè i concorrenti potrebbero imitarle.
Durante la recente assemblea per il bilancio di Intesa Sanpaolo è stato ricordato che "le polizze restano nel mirino di Intesa Sanpaolo, che insieme al wealth management ha già deciso di lasciarle al centro del nuovo piano d’impresa a 3 o 4 anni che sarà presentato a febbraio-marzo 2018".
Non solo si parla di una direzione di sviluppo prodotti che si vuole perseguire ma addirittura la si anticipa di diversi mesi. Ma le informazioni strategiche non erano riservate?
Inoltre Carlo Messina, CEO della banca, ha enfatizzato, a proposito di tale piano, "la capacità della banca di garantire il pagamento di dividendi elevati". Ottima notizia, strategica anche questa, per orecchie dei soci, ma come verranno realizzati tali dividendi elevati? Costruendo sviluppo o a scapito di clienti/fornitori. Ancora una volta senza un Business Plan Professional che faccia da contesto preciso è difficile collocare tale affermazione. E i soci dovrebbero preoccuparsene,
Mi fermo qui per non annoiare ma assicuro che tali incongruenze, nella lettura dei giornali nazionali ma anche quelli anglosassoni, sono quotidiane. Tali incongruenze non sono un primato delle grandi aziende, le si ritrovano anche in documenti e affermazioni di medie e piccole imprese. Nessuna colpa va addebitata ai diretti interessati, se non quella di non accorgersi dell'importanza della dimensione strategica e della noncuranza nel volerla indirizzare dotandosi di opportuni linguaggi e strumenti, inducendo a ridurre tali importantissimi argomenti a chiacchiere da bar o a scoop scandalistici,
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