Il Sole 24 Ore, le crisi d’impresa, le guerre tra i poveri e la conoscenza

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Di fronte ad una crisi di impresa le alternative sono due. La prima è quella di considerare la crisi come una occasione per riprogettare l’identità strategica dell’impresa. Se una impresa è in crisi è perché non produce cassa. Se non produce cassa significa che la sua identità strategica è debole. La soluzione è, appunto, la riprogettazione dell’identità strategica dell’impresa.

L’altra alternativa è quella di accettare l’ineluttabilità della crisi e di disciplinare la guerra tra i poveri che questa crisi inevitabilmente scatena.

Il Sole 24 Ore ha scelto la seconda via. Se leggete l’inserto oggi del Sole 24 0re La crisi di impresa vedete che parla di come disciplinare la lotta tra tutti coloro che vantano crediti verso l’impresa.

Non vi è mai citata la parola strategia. Non vi è mai citata l’espressione “progettualità strategica”. Non vengono mai citate le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa che servono a sviluppare progettualità strategica e a valutare i prodotti della progettualità strategica: i Progetti strategici, i business plan, i piani industriali … chiamateli come volete.

Si parla, è vero, di Piani che devo dare credibilità ad un eventuale ipotesi di continuità aziendale. Ma si tratta solo di budget di costi che, avendo come riferimento la “continuità aziendale” sono all'opposto della rivoluzione strategica aziendale.

Questo episodio editoriale è una ulteriore dimostrazione che stiamo vivendo una crisi cognitiva. La nostra classe dirigente, nel suo complesso, manca delle conoscenze e delle metodologie necessarie a costruire sviluppo. Ci rimane la retorica dello sviluppo: diamoci da fare con nuova lena … Ma senza dire come. 

Non andiamo lontano a cercare le cause della crisi

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Altro che crisi finanziaria. E’ una crisi da ignavia e ignoranza. Vi racconto come di prassi il peccato non il peccatore. Ma il peccatore è “grosso”. E rende il peccato (già grave di suo) paradossale.

Dunque immaginate una istituzione importante e il Responsabile di una certa modalità di finanziamento alle imprese. Sua osservazione: “Ah certo noi seguiamo le imprese nel cercare di ottenere questa modalità di finanziamento. Le aiutiamo a redigere il Business Plan, ma ovviamente non ci addentriamo nello sviluppare Piani Industriali … “.

Cosa? Ad una istituzione che deve finanziare una impresa proponete un Business Plan che non dice nulla della dimensione industriale dell’attività dell’impresa stessa? Ma non è questa attività industriale che genera soldi? E se un Business Plan non descrive l’attività industriale di una impresa ( .. ovviamente manifatturiera), cosa diavolo contiene il Business Plan?

Ve lo dico io! Contiene una descrizione general generica dell’impresa fondata su una strumentazione banale del tipo “SWOT Analysis”. E poi i numeri. Tutti saltano la parte di descrizione e guardano solo i numeri. Ovviamente parliamo dei numeri futuri perché chi finanzia una impresa è interessato ai numeri che produrrà l’impresa nel futuro. E come si fa a capire se i numeri sono probabili o sono sogni? Non certo dalla descrizione dell’impresa. Si prende un esperto di settore, che generalmente è un manager che ha lavorato in quel settore nel passato. E che ha dello stesso settore una visione del passato.

Risultato? Lo lascio immaginare nella speranza che i soldi che vengono veicolati in questo modo alle imprese non siano a rischio dei risparmiatori.

Non andiamo lontano a cercare le cause della crisi. Sono tra di noi.

Una domanda ai giornalisti economici

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

perché non verificare la conoscenza? 

Ha quasi la forza logica di un sillogismo.

Sta diventando sempre più evidente ed urgente, che le imprese (grandi e piccole, banche comprese, ovviamente) debbano produrre Piani Industriali, Progetti Strategici, Business Plan.

Per svilupparli si usano le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa.

Il problema è che quelle che vengono usate per redigere questi Piani, Progetti etc. sono sola una piccolissima parte (ed obsoleta) di quelle disponibili. Dico diversamente: è come se le imprese dovessero scrivere grandi poemi di futuro, ma usano linguaggi troppo poveri perché possano riuscirci. Il risultato è che scrivono storie di conservazione.

Noi abbiamo raccolto in un documento (che può essere scaricato qui), in modo finalizzato alla redazione di Piani Industriali, Progetti d’Impresa, Progetti Strategici, lo stato dell’arte a livello internazionale delle conoscenze e delle metodologie di strategia d’impresa.

La nostra domanda è: perché i giornalisti economici non fanno un confronto tra la conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa usate e quelle disponibili?

Se, come sosteniamo, il gap è rilevante, allora si capisce perché i Business Plan (come quello di CAI) vengono totalmente disattesi. E l’urgenza più grande è diffondere le più avanzate conoscenze e metodologie di strategia d’impresa presso top manager e imprenditori.

L'equivoco sulla "dimensione sociale" delle aziende

di

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com
e
Francesco Zanotti
f.zanotti@cse-crescendo.com

Uno dei tanti equivoci, voluti o inconsapevoli, che girano intorno alle imprese riguarda la loro attività nella dimensione "sociale". La causa è anche un lessico povero: poche parole che, stiracchiate di qua e di là, alla fine corrono il rischio di descrivere il tutto e il suo contrario. Provo a fare un po' d'ordine sgombrando il campo inizialmente dal significato istituzionale che viene dato alla parola: buonismo caritatevole, come per farsi perdonare qualcosa di "brutto e sporco" fatto occupandosi del business as usual. Non voglio parlare di questo.

Per attività nelle dimensioni economiche intendo quello che le imprese fanno, come agiscono, come si relazionano con gli attori sociali, politici, istituzionali e culturali.
Le attività di un’impresa nei confronti di tutti questi attori, che la letteratura economica anglosassone definisce “stakeholder”, non sono uno sforzo aggiuntivo che, graziosamente (altruisticamente), si aggiunge all’attività di business. Sono invece relazioni indispensabili, costitutive, strutturanti l’attività di business e la società che questa attività di business ospita. Cercando di essere più scientifici: il fare business non significa solo impegnarsi in scambi economici con la società, ma anche in scambi di consenso, potere, regole, valori e conoscenze.

Tutti questi scambi sono inesorabilmente intrecciati, soprattutto se parliamo di una impresa complessa di grandi dimensioni.
Detto diversamente, non ha senso l’espressione “Responsabilità sociale nel fare business”. Il fare business è una attività “sociale” che influisce in tutte le dimensioni della vita sociale, che struttura la società. Cambiandola in meglio o cercando di conservarne le strutture fondanti. Fare business è fare socialità, fare politica, strutturare istituzioni, costruire culture.
Allora è ipocrita relegare la responsabilità sociale a qualche azione caritatevole, affidata a qualche funzione aziendale di supporto, oppure produrre Bilanci Sociali che finiscono per essere pure e semplici operazioni editoriali.
Per non lasciare il discorso nei sui termini generali mi calo nel concreto, usando alcuni recenti fatti di grandi aziende italiane: ENI, Finmeccanica, Terna, A2A.

Il caso Alitalia

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Leggo su Affari & Finanza la descrizione di una crisi grave di Alitalia-CAI alla quale non si vede via d’uscita a firma di Paola Jadeluca.

Ricordo i tempi in cui CAI ha comprato Alitalia. Avevo intravisto il documento che spiegava/giustificava l’operazione Alitalia: era definito “Information memorandum” … Sì, lo so che è l’espressione che si usa nel mondo della finanza … Ma “nomina sunt consequentia rerum” … Definire in questo modo un progetto di acquisizione dichiara, implicitamente, che si considera principalmente l’aspetto finanziario dell’operazione. E si ha la netta sensazione che la dimensione strategico organizzativa dell’operazione passi in secondo piano.

Ad ogni modo, noi abbiamo sviluppato un Rating Progettuale dei Business Plan con il quale abbiamo esaminato i Business Plan, i Piani Industriali delle imprese del FTSE MIB della Borsa di Milano. I risultati sono stati pubblicati sul Mondo in edicola da venerdì scorso. Sarebbe interessante usare questa metodologia di Rating sull’Information Memorandum che ha guidato l’operazione di acquisizione di CAI di Alitalia, prima e, poi, di Airone. Forse si capirebbero le radici di un insuccesso annunciato …