Intervista a Dott. Rosario Altieri, Presidente di AGCI

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

l.martinoli@cse-crescendo.com

Pubblichiamo la seconda intervista a commento della lettera aperta al Dott. Valeri, da noi scritta e pubblicata sul nostro blog il 18 aprile scorso. Ovviamente, la nostra lettera non ha ricevuto risposta.

Il nostro obiettivo è quello di avviare un dibattito sul futuro del sistema bancario italiano e  sul suo ruolo sociale che sembra incerto e fumoso. Diciamo a ragion venduta perché stiamo assegnando, come ogni anno, un Rating ai Business Plan delle società FTSE Mib di borsa Italiana. Come tutti sanno in questo Indice sono inserite le banche più importanti. Il risultato che stiamo ottenendo è la “scoperta” che i Business Plan di queste banche stanno diventando sempre più conservativi. Sembra che la recente norma che costringe le Banche Popolari a diventare SpA abbia vieppiù distolto le stesse Banche dalla ricerca di innovazione profonda.

Speriamo che questo nostro dibattito stimoli una nuova riflessione strategica che produce Business Plan alti e forti invece che budget, sia pur professionalmente corretti.

L’intervista di oggi è quella al Dott. Rosario Altieri, Presidente di AGCI.

Altieri

Concordo perfettamente con la vostra analisi e rimango sorpreso che quelle dichiarazioni che avete commentato vengano da un esponente di una banca tedesca che, per quanto a mia conoscenza, è abituata a valutare, oltre alle garanzie reali, la credibilità dei progetti d’impresa.

Inoltre, dalle suddette dichiarazioni, si evidenzia una visione sufficientemente discutibile, che punta a supportare chi ha meno esigenze di liquidità e non invece le opportunità di crescita che derivano dalle giuste strategie imprenditoriali.

Un’impresa, ancorché capitalizzata, è destinata ad esaurire le sue riserve se non produce utili.

E sono anche molto d’accordo sul fatto che l’andamento imprenditoriale che genera utili ha prospettive di futuro, non banali preoccupazioni di sopravvivenza.

Martinoli

Come si pone allora l’AGCI in questo contesto? Cosa auspica?

Altieri

La nostra Associazione riunisce imprese, ma anche banche (di credito cooperativo), legate strutturalmente al territorio. La peculiarità cooperativa di coniugare capitale e lavoro ci “costringe” a collegarci all’attività imprenditoriale più che al patrimonio. Abbiamo provato in prima persona ad affrontare il nocciolo dell’attività bancaria avendo anche noi una nostra banca, la Banca AGCI S.p.A. Siamo riusciti in questa sfida tenendo conto delle esigenze delle imprese e, contemporaneamente, adottando cautela sull’uso delle risorse, contenendo i rischi ed i costi di struttura.

Martinoli

Allora avete trovato la “formula” per risolvere il paradosso della patrimonializzazione?

Altieri

Non abbiamo questa presunzione, ma siamo convinti di esserci sforzati a fare bene, coscienti che operando con cautela si può certamente fare meglio.

Tuttavia, il problema centrale è un altro, quello del rapporto banca-impresa. Vi è la necessità di un linguaggio comune, come ho recentemente sottolineato in occasione di una tavola rotonda al Salone del Risparmio, che si è tenuto qualche mese fa a Milano. Tale linguaggio, espressione di una nuova cultura, dovrebbe consentire di spostare il dibattito e l’attenzione dalle esigenze patrimoniali a quelle imprenditoriali.

Martinoli

A suo giudizio come dovrebbe avvenire questo cambiamento culturale che faccia scaturire questo nuovo linguaggio?

Altieri

Le banche fanno poco uso di esperti d’impresa e, d’altro canto, le imprese sono ancora legate ad un concetto di imprenditorialità non adeguato ai nostri tempi. Ci troviamo davanti ad un sistema imprenditoriale arretrato, che non tiene conto delle innovazioni, legato al ricambio generazionale indipendentemente dalle capacità delle nuove leve, non aperto a competenze e capacità che possano venire dall’esterno attraverso il management.

Martinoli

Mi consenta di approfondire la sua risposta nelle due componenti che ha identificato, la banca e l’impresa. Che tipo di esperti secondo lei mancano in banca?

Altieri

Sono d’accordo che lo strumento principe per valutare le esigenze imprenditoriali siano i Business Plan. Ma spesso gli uffici che abbiano queste competenze non sono sufficientemente strutturati, forse per gli ingenti costi da essi richiesti per cui anche le grandi banche risultano poco attente a questi aspetti, concentrando le loro strutture solo sulle grandissime operazioni. Si sono votate all’ottimizzazione del processo di raccolta-impieghi attraverso la ricerca di garanzie in solido e reali. Viceversa, le banche più piccole che risulterebbero, poi, più sensibili alle esigenze delle piccole e medie imprese, che tra l'altro rappresentano la quasi totalità del sistema imprenditoriale italiano, hanno oggettive difficoltà a dotarsi di uffici. Il risultato che ne deriva è la presenza di ostacoli sempre meno sormontabili da parte delle piccole imprese ad accedere al mercato del credito.

Martinoli

E le deficienze delle imprese?

Altieri

Oltre alla già accennata arretratezza, abbiamo un sistema troppo polverizzato del quale ho parlato nel rispondere alla domanda precedente: tutto ciò non aiuta a costruire successo e a prevenire le difficoltà prodotte  dall'evoluzione dei tempi. La competizione la vince chi previene il cambiamento, non chi lo segue quando è avvenuto ed è ormai visibile a tutti. Inoltre, vi è anche un terzo attore che non ha aiutato: la politica. È dagli anni ’70 che non esiste più in Italia una politica industriale che crei le condizioni per favorire delle scelte. L’andamento dell’economia italiana deve essere opportunamente guidato e monitorato per consentirle performance apprezzabili; essa non è soggetta ad un destino al quale non ci si può sottrarre.

Martinoli

Cosa pensa del nuovo attore che si affaccia al mercato del credito alle aziende: gli operatori non bancari del mercato dei capitali?

Altieri

Sono preoccupato, non vedo una classe imprenditoriale preparata alle nuove interlocuzioni ed ai nuovi strumenti che questi attori propongono. Si rischia di appesantire le aziende ed affossare un sistema che pure potrebbe essere positivo per il mondo delle PMI. È un’economia florida e solida che produce e distribuisce ricchezza in maniera equa. La mancanza di attenzione verso l’imprenditorialità ed i piani industriali fa correre il rischio di arricchire pochi, i finanzieri, e impoverire tanti, le imprese prima di altri, perché mentre prima vi era un peso equivalente tra lavoro e capitale, oggi non è più così a scapito del primo.

Martinoli

In questo scenario quali sono state le performance e le proposte del sistema cooperativistico?

Altieri

Dai dati Istat in nostro possesso fino al 2012, dunque nel periodo più acuto della crisi, il sistema cooperativo ha contribuito in misura significativa al PIL, passando dall’8% al 12%, che è in parte giustificato dal calo delle altre tipologie d’imprese oltre che dall'aumento dei valori assoluti dei fatturati. Si consideri altresì che l’incremento del valore della produzione e dell’occupazione è stato del 2%. C’è anche da dire che, per le sue caratteristiche strutturali (ovvero l’assenza della conflittualità capitale/lavoro), la Cooperazione è anticiclica. Dunque, a tal proposito, il modello cooperativo suggerisce una modalità di sviluppo più solida: la socializzazione dei vantaggi, e non solo delle perdite, come avvenuto finora con i salvataggi delle banche.

Martinoli

Dunque maggiore “responsabilità sociale”?

Altieri

Mi fa sorridere questo termine perché troppo spesso è riferito a banalità, come se non fare falsi in bilancio o non ingannare fosse da considerare una virtù e non soltanto un dovere compiuto. Queste sono caratteristiche che dovrebbero appartenere a qualsiasi impresa, non eccellenze da documentare o ricercare. L’azienda, per definizione, ha una “responsabilità sociale”, in difetto della quale non produce quegli utili, abbondanti e stabili, di cui si parlava nel post e che sono alla base di una economia florida.

Martinoli

Allora questa responsabilità è equivalente a quelle di business e dovrebbe far parte della progettazione dell’attività d’impresa, descritta nei Business Plan, al pari delle altre attività?

Altieri

Esattamente, il “progetto d’impresa” deve contenere tutte le dimensioni. Solo così le previsioni economiche e finanziarie potranno essere credibili e sostenibili.

Martinoli

Vi sono degli ambiti dove il modello cooperativo può generare delle profonde innovazioni sociali, e non essere semplicemente un “altro modo” di fare impresa?

Altieri

Sì. Sono profondamente convinto che, nel campo dei servizi pubblici di qualsiasi tipo, oggi deficitari sotto tutti i punti di vista, vi sia la possibilità, grazie alla cooperazione di “comunità”, addirittura di sostituire intere municipalizzate che si occupano di trasporti, rifiuti, servizi sociali, servizi finanziari, ecc. con grande beneficio di efficienza ed efficacia per tutti.

Ci si permetta di proporre anche un nostro commento conclusivo. Crediamo che oggi alle banche ed alle imprese manchino le risorse cognitive necessarie per affrontare il tema dei loro rapporti reciproci in un ottica di sviluppo.

I 350 miliardi a cui sono giunte le sofferenze non sono il portato inevitabile della crisi. Sono il frutto di incapacità valutativa (della banche) e progettuale (delle imprese). Si supera questo problema non mandando a casa i vecchi banchieri e imprenditori da parte di ambiziosi ignoranti. Ma fornendo alle vecchie e nuove generazioni di banchieri ed imprenditori nuove risorse cognitive che permettano alla imprese di disegnare Progetti di Sviluppo (Business Plan) alti e forti. Ed alle banche di saper valutare se e quanto questi Business Plan siano alti e forti. Le nuove risorse cognitive che servono sono le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa che oggi sono pressoché sconosciute.

Proposta di dibattito - CRS: una rivoluzione necessaria, una rivoluzione non iniziata

Primo contributo

 Francesco Zanotti
Francesco.zanotti@gmail.com  f.zanotti@cse-crescendo.com 

intervista 

Sebastiano Renna

CSR Manager di SEA

sebastiano.renna@seamilano.eu

Premessa: sull'orlo del domani di Francesco Zanotti

Oggi viviamo in una società che deve diventare radicalmente diversa. Diversa nei modi di produrre ricchezza, nel modo di intendere la qualità della vita, nel modo di fare politica e costruire socialità. Nella visione del mondo soprattutto!

Chi progetta e costruisce una nuova società?

Essa non nasce per progetto divino o, spontaneamente, grazie allo svilupparsi caotico e casuale di processi emergenti. Essa nasce dall'azione comune e solidale di tutti gli attori che, appunto, costituiscono la società.

In particolare una nuova società nasce dall'azione delle imprese: esse creano nuovi prodotti e nuovi sistemi di servizi che sono concretizzazioni tangibili di un nuovo modo di vivere. Intorno a loro gli altri attori sociali creano le condizioni perché l’impresa possa svolgere il proprio ruolo di creazione del futuro. E completano questa creazione generando lo Stato ed esplicitando la visione del mondo che questo nuovo modo di vivere rappresenta. Se mi si permette di dire le cose in modo diverso, una società nasce per una diffusa e solidale imprenditorialità economica, sociale, politica, istituzionale e culturale. Nasce quasi dal fare arte sociale insieme.

Se si vogliono dire le cose in modo più scientifico, una nuova società nasce da un processo di creazione sociale.

Solo un breve esempio: il formarsi della nuova società italiana nel dopoguerra.

Essa è nata, appunto, da una diffusa e solidale imprenditorialità economica, sociale, politica, istituzionale e culturale, stimolata dal desiderio diffuso ed intenso di abbandonare una società passata che aveva costruito macerie e di costruirne una nuova dove la parola valorialmente più intensa era “benessere”. Detto più semplicemente: tutti si sono rimboccati le maniche e le idee per vivere meglio.

Allora se è vero che è necessario costruire una nuova società, che questa costruzione è solo e soltanto sociale, cioè con la partecipazione attiva di tutti, e che le imprese sono gli attori sociali che possono/devono guidare questo processo, allora responsabilità sociale significa una cosa molto precisa.

Significa, da un lato, che le imprese hanno il dovere sociale di far evolvere la loro identità proponendo nuovi sistemi d’offerta che rappresentano un ologramma della nuova società. E, dall'altro, significa che la progettazione di questo sistema d’offerta può essere fatto solo in stretta sinergia con un sociale che è la vera fonte di innovazione e consenso.

Voglio dire che una impresa non si può rifiutare di diventare protagonista del sociale non solo perché non sarebbe etico farlo, ma perché non è possibile fare in altro modo se vuole perseguire davvero l’aumento del valore per gli azionisti!

Detto diversamente, l’obiettivo etico e l’obiettivo del valore per gli azionisti non sono contrapposti, non è necessario mediare tra di loro, ma sono profondamente sinergici. Insistiamo: oggi il valore per gli azionisti è creato solo da profonde innovazioni imprenditoriali e queste non possono che nascere da una alleanza profonda con il sociale.

Se tutto questo è vero, allora, pensando alla CSR emergono spontaneamente alcune domande chiave.

Intendiamo porle ad alcuni CSR manager, considerati leader per esperienza e conoscenza, e provocare un dibattito sul senso e sul ruolo della CSR nello sviluppo di una nuova generazione di imprese che sentono la responsabilità di costruire una nuova società.

La prima persona a cui abbiamo pensato è Sebastiano Renna, CSR Manager di SEA e, indiscutibilmente, da annoverare tra i protagonisti riconosciuti dell’evoluzione della CSR.

Le sue risposte sono una vera e propria proposta di “manifesto” per costruire una rivoluzione nella teoria e nella pratica della CSR.

Ringrazio il Dott. Renna per la sua disponibilità e il suo contributo che, siamo certi, non rimarrà senza risposta.

Intervista a Sebastiano Renna

D: Perché la CSR è strategica?

Tutti affermano che la CSR è “strategica”. Come si declina questa strategicità? Si dice che la CSR è un fattore di competitività. Ma, oramai, il paradigma della competizione è stato giudicato inadeguato dagli esperti di strategia, almeno dai primi anni 2000. Oggi viene criticato ferocemente anche dalle riviste di opinione (es. Forbes). E l’obiettivo di acquisire un vantaggio competitivo sostenibile viene giudicato sempre più irrealizzabile. Allora il proporre la CSR come fattore di competitività rischia di essere solo una modalità retorica per dire che la CSR è importante e chi la pratica ha diritto a stare “alla destra del Grande Capo”.

R: Sebastiano Renna

Non bisogna fare ricorso a sofisticati ragionamenti o sottili argomentazioni per dimostrare che la CSR è tutt’altro che strategica nel sistema economico corrente. E’ piuttosto la foglia di fico di un modello manageriale svuotato di senso e inadatto ad offrire metodi di lavoro adeguati alle complessità dei nostri tempi. Potremmo forse dire che “la CSR dovrebbe essere strategica”, nel senso che dovrebbe guidare i manager nella riformulazione della loro visione del business e, di conseguenza, del modo in cui prendono le relative decisioni. Ma anche in questo caso si tratta più di un mantra di cui si riempiono la bocca accademici e consulenti desiderosi di ritagliarsi un ruolo di lucrosa visibilità presso le aziende, che di una reale convinzione perseguita con coerenza e nei fatti. Perché allora tutti parlano di CSR strategica? Perché fa comodo.

Dopo una prima fase, negli anni ’90 e all'inizio del secolo, in cui la CSR era apertamente praticata come un più evoluto strumento di corporate image e di public affairs, è subentrata una “revisione critica”, resasi necessaria per correggere le contraddizioni più laceranti, che vedevano multinazionali e grandi aziende continuare a perpetrare bellamente indebite “estrazioni di valore” dagli stakeholder (inquinamento, distorsioni della concorrenza, frodi e inganni verso i consumatori, atteggiamento predatorio verso i fornitori, elusioni fiscali, riduzioni ingiustificate degli organici, ecc.) dietro il paravento delle sponsorizzazioni e delle liberalità.

La crisi dei subprime del 2008 ha smorzato gli eccessi, ridotto i budget a disposizione dei CSR manager, spinto il grande baraccone della business ethics a cercare un nuovo e più credibile assetto, dopo che era emerso come i più munifici donors e sostenitori di buone cause erano anche coloro che avevano le maggiori responsabilità nell’affaire dei derivati. Venne quindi tenuto a battesimo il nuovo slogan: “non lo fo per piacere a Dio ma per interesse mio”.

Le major della consulenza (McKinsey, BCG, Accenture, Pwc, Kpmg) e dell’accademia (Harvard, MIT, Bocconi) inondano il settore di report, paper, indagini, analisi la cui architrave concettuale è che la CSR migliora la competitività ed è funzionale alla creazione di valore. I CSR manager restano affascinati da questo “new deal” ed eleggono a loro testi sacri di riferimento due studi harvardiani: “Strategy & Society” di Porter e Kramer del 2006 e “The Impact of a Corporate Culture of Sustainability on Corporate Behavior and Performance” di Eccles, Ioannou e Serafeim del 2012. Ed è tutto un fiorire di schemi, modelli e case histories pronti alluso per coloro che vogliono lasciar intendere al mondo che sono partiti lancia in resta alla conquista dei mercati con l’armatura della CSR. In realtà tutta questa ponderosa letteratura non riesce a dimostrare niente, se non che in alcuni casi è riscontrabile una correlazione tra adozione di strumenti di CSR e performances di borsa superiori alla media, ma resta il dubbio che tale correlazione vada letta in senso contrario a come viene spacciata: sono forse le aziende che ottengono migliori risultati a mettere in campo un più ampio armamentario di CSR, non viceversa. La verità è che la CSR ha certamente contribuito alla crescita di fatturati e margini, ma soprattutto di coloro che su questa tesi ben confezionata ci hanno costruito sopra ricche consulenze. Oggi, ad esempio, il trend topic degli addetti ai lavori è costituito dal bilancio integrato. Tutti da anni affannati a ricercare la formula magica per la “unique bottom line”, ma quello che sinora si vede è nulla più che un espediente editoriale che rilega nello stesso volume le pagine del bilancio d’esercizio e quelle del bilancio di sostenibilità. Il problema è che non puoi rifare daccapo un edificio partendo dal tetto, ovvero dalla rendicontazione. Raffinare le tecnicalità per raccontare in che modo il tuo processo di generazione del valore economico abbia beneficiato dell’apporto di determinate decisioni “CSR-oriented” non è possibile senza aver definito a monte il modello di business che incorpora questa filosofia, i pilastri strategici che la sorreggono e i driver del valore che vanno monitorati per verificarne i risultati nel medio-lungo periodo. Ci sono ancora molte incrostazioni di pensiero meccanicistico nell'approccio alla CSR. Si dedica la massima concentrazione e la fetta principale delle risorse per mettere a punto la cassetta degli attrezzi, nell'illusione che l’agognato salto di qualità verso la CSR strategica sia un fatto di perfezionamento delle tecnicalità piuttosto che di ripensamento radicale dei piani industriali.

La verità è che rendere la CSR realmente strategica per una azienda è un lavoro drammaticamente lungo e complesso. Non procede per linea retta ed è caratterizzato da frequenti stop & go. E’ un processo tanto più vischioso quanto più si addentra nel cuore del decision making manageriale, chiedendo all’azienda di investire parte delle proprie risorse e del tempo dei suoi manager in attività che sembrano spesso spingerla in direzione contraria rispetto alle sue intuitive esigenze primarie: invece di accorciare, allungano l’iter delle decisioni; invece di semplificare, articolano ulteriormente il set di variabili da considerare e monitorare; invece di mettere a portata di mano celermente qualche soluzione aggiuntiva, estendono la lista delle problematiche di cui occuparsi. Se la CSR non fa questo non è realmente un processo strategico. Per questo sono davvero poche le realtà che possono dire di averlo davvero avviato.

"One Plan", altro che "One Report"!

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crescendo.com

E' disponibile in rete un articolo dal titolo "One Report. Obiettivo "Unico Bilancio" che narri e combini le informazioni finanziarie con quelle non finanziarie". E' una recensione del libro di Eccles e Krzus sulla necessità di dare una vista unica dell'azienda, allargata rispetto alle consuete informazioni economiche e finanziarie e non spezzettate in vari documenti, tipicamente bilancio e rapporto sulla sostenibilità. 

La strada per creare questo mitico One Report, a mio giudizio, non è quella di combinare ciò che è economico con quello che non lo è, come suggerisce l'autore. La via maestra è quella di includere tutte le dimensioni non economiche nella strategia dell'impresa utilizzando un linguaggio progettuale che ne consenta l'adeguata rappresentazione e trattamento, come abbiamo fatto nel modello che usiamo, tra l'altro, per effettuare il Rating del Business Plan.

Si tratta insomma di superare un artificiale spezzettamento nato in USA per meglio rappresentare la grande impresa industriale dell'epoca, anni '60, in un periodo dove era prevalente l'attenzione sulle dimensioni economico-finanziarie.

Come fare?

L'equivoco sulla "dimensione sociale" delle aziende

di

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com
e
Francesco Zanotti
f.zanotti@cse-crescendo.com

Uno dei tanti equivoci, voluti o inconsapevoli, che girano intorno alle imprese riguarda la loro attività nella dimensione "sociale". La causa è anche un lessico povero: poche parole che, stiracchiate di qua e di là, alla fine corrono il rischio di descrivere il tutto e il suo contrario. Provo a fare un po' d'ordine sgombrando il campo inizialmente dal significato istituzionale che viene dato alla parola: buonismo caritatevole, come per farsi perdonare qualcosa di "brutto e sporco" fatto occupandosi del business as usual. Non voglio parlare di questo.

Per attività nelle dimensioni economiche intendo quello che le imprese fanno, come agiscono, come si relazionano con gli attori sociali, politici, istituzionali e culturali.
Le attività di un’impresa nei confronti di tutti questi attori, che la letteratura economica anglosassone definisce “stakeholder”, non sono uno sforzo aggiuntivo che, graziosamente (altruisticamente), si aggiunge all’attività di business. Sono invece relazioni indispensabili, costitutive, strutturanti l’attività di business e la società che questa attività di business ospita. Cercando di essere più scientifici: il fare business non significa solo impegnarsi in scambi economici con la società, ma anche in scambi di consenso, potere, regole, valori e conoscenze.

Tutti questi scambi sono inesorabilmente intrecciati, soprattutto se parliamo di una impresa complessa di grandi dimensioni.
Detto diversamente, non ha senso l’espressione “Responsabilità sociale nel fare business”. Il fare business è una attività “sociale” che influisce in tutte le dimensioni della vita sociale, che struttura la società. Cambiandola in meglio o cercando di conservarne le strutture fondanti. Fare business è fare socialità, fare politica, strutturare istituzioni, costruire culture.
Allora è ipocrita relegare la responsabilità sociale a qualche azione caritatevole, affidata a qualche funzione aziendale di supporto, oppure produrre Bilanci Sociali che finiscono per essere pure e semplici operazioni editoriali.
Per non lasciare il discorso nei sui termini generali mi calo nel concreto, usando alcuni recenti fatti di grandi aziende italiane: ENI, Finmeccanica, Terna, A2A.