Riacquisto azioni proprie: la fine del capitalismo industriale?

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

C'era una volta un'azienda che andava bene e come lei ve ne erano tante altre. I risultati erano così positivi che produceva tanta di quella cassa che poteva fare investimenti senza indebitarsi. Questi erano motivati da una chiara visione del mercato e come risultato contribuivano a far andare ancora meglio l'azienda, permetterle di fare ulteriori investimenti e così via.
Quanto avrebbe potuto durare questo ciclo positivo? Cosa sarebbe accaduto alla fine?

Un dibattito importante sullo sviluppo (dal basso) del nostro Paese

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crescendo.com

e

Francesco Zanotti

francesco.zanotti@gmail.com f.zanotti@cse-crescendo.com

Giovedì 19 giugno Milano Finanza e CSE Crescendo hanno organizzato una tavola rotonda a porte chiuse sul tema dei minibond.

Il resoconto della tavola rotonda è stato pubblicato su Milano Finanza di Sabato 21 Giugno a firma di Stefania Peveraro che ha guidato la tavola rotonda.

All'evento hanno partecipato: Dott. Pacifici della segreteria tecnica del ministero dello sviluppo economico, Dott. Piazzetta Vice Direttore Generale della Banca Popolare di Vicenza, Dott. Guerrieri responsabile Area Commerciale di PensPlan Invest sgr, Stefano De Capitani Presidente Amag (Multiutility di Alessandria), Dott. Alfonso Amministratore delegato di Cerved Rating.

Vogliamo continuare il dibattito iniziato per affrontare un tema che siamo riusciti solo a evidenziare, ma non certo ad affrontare profondamente.

Questo invito è rivolto ai partecipanti su menzionati ma ovviamente è esteso anche a tutti coloro che hanno a cuore lo sviluppo del nostro paese e vedono in questo strumento una modalità per realizzarlo.

Minibond: sempre e solo sopravvivenza

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

La nostra ricerca sui “Minibond” ha evidenziato la voglia di pura e semplice sopravvivenza delle imprese. Non abbiamo trovato progetti di Sviluppo “alti e forti”. Piuttosto richieste non esplicite, ma sostanziali, di aiuti.

A dare “man forte” alla rinuncia al futuro arriva anche la grande accademia. Leggo oggi sul Sole un articolo a firma di Silvio Bencini e Guido Tabellini sui minibond che è oggettivamente, anche se inconsapevolmente, un supporto alla cultura e alla prassi della pura sopravvivenza. Che non hanno nulla di alto e forte.

I nostri due Autori descrivono i minibond solo dal punto di vista “tecnico”: come strumento per fare arrivare soldi alle imprese.

Non vi è alcuna osservazione sul problema di fondo: ma che se ne fanno le imprese dei soldi? Vogliono finanziare un progetto di sviluppo o vogliono sopravvivere?

Perché questa ricercata, costruita, praticata cecità verso il futuro?

Per mancanza di conoscenza! La capacità di progettare il futuro dipende dal patrimonio di conoscenze di cui si dispone. In particolare delle conoscenze e metodologie di strategia d’impresa.

Se non buttiamo queste conoscenze nelle mani di imprenditori e finanzieri (e accademici, a quanto pare), non si accorgeranno neanche che stanno cercando disperatamente di far sopravvivere il passato.

Vi è una frase rivelatrice nell'articolo di Bencini e Tabellini “L’accesso al credito non bancario è un problema soprattutto per le piccole e medie imprese, di cui è difficile valutare il merito di credito.”

Signori, è difficile se non si dispongono delle conoscenze e delle metodologie di strategia d’impresa. Se si usassero queste conoscenze e metodologie, si saprebbe fare molto di più che valutare: banche e imprese potrebbero costruire insieme e, sempre insieme, continuamente aggiornare, il progetto di sviluppo dell’impresa (il suo Business Plan). Certo se di queste conoscenze non si dispone, allora diventa tutto complicato: il futuro è solo un allungamento del passato, merita il credito chi è andato bene nel passato, il problema è solo come far sopravvivere le imprese fino a che non sarà passata la crisi.

Purtroppo la crisi è frutto del cercare di bloccare il futuro, di non volerlo vedere. Lo sviluppo può essere solo figlio di progetti alti e forti che possono nascere solo se chi li deve immaginare dispone delle conoscenze e delle metodologie per farlo.

La ripresa è: Progetti Strategici che cambiano la vita …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

… e generano flussi di cassa.

Allora cominciamo col dire che quello che genererà la ripresa sono i Progetti di Futuro delle imprese. Non potrà accadere che la ripresa si generi da sola. E tutti potranno continuare a fare tranquillamente quello che hanno sempre fatto.

Come dovranno esser fatti questi Progetti di Futuro?

Cominciamo a fare esempi di cosa non dovranno contenere. Non dovranno essere fondati sulla riduzione dei costi, sperando così di ridurre i prezzi e poter vendere di più. Se un imprenditore sa solo ridurre i costi è sconfitto in partenza. Non dovranno cadere alla lusinga di una internazionalizzazione che faccia vendere cose che negli attuali mercati non si vendono: non si venderanno neanche negli altri. Non dovranno cedere alla moda delle reti a tutti i costi. Anzi, fatte apposta nella speranza di ridurre i costi, ma lasciando tutto il resto invariato.

Dovranno essere progetti che cambiano radicalmente le convinzioni e la vita. Di chi li immagina e di coloro che ne dovranno comprare i prodotti o servizi. Se pensare che qualche copiabile innovazione tecnologica o furbizia di marketing possa risollevare la vostra impresa, sbagliate.

Sono progetti che cambiano le convinzioni e la vita potranno generare nel futuro flussi di cassa.

Come fare a sviluppare questo tipo di progetti? E quasi banale a dirsi: usate le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa più avanzate.

Sì, investite in conoscenza e progettualità come moltiplicatori del vostro spirito imprenditoriale che non può più essere imbrigliato da nessuna strategia precostituita e standardizzata: dalla innovazione tecnologica, alla internazionalizzazione, all'impresa rete, alle razionalizzazioni organizzative. Tanto meno da corsi di formazione tenuti da ex manager.

Imprenditori, tornate alla vostra voglia di cambiare il mondo. E’ la cosa di cui abbiamo più bisogno. E vedrete che, così facendo, tornerete a generare cassa.

Alitalia: come volevasi dimostrare …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

L’avevo scritto nei giorni scorsi. Ora comincia  … è meglio dire “continua” ad accadere. Ed è il caso di ribadire le cause per eliminarle.

Cosa accade?

Che troppe imprese che si occupano di “utilities” (dai diciamolo, che differenza c’è tra Alitalia e un servizio di tram?) dovranno sopravvivere con soldi pubblici. In questi giorni sta accadendo che proprio Alitalia potrà sopravvivere solo con soldi pubblici. I giornali dicono che avrà carburante fino a sabato e poi non ne potrà comprare altro.

Perché siamo arrivati a questo punto?

Riporto il pezzo di un post di più di un anno fa, che ho ripreso anche pochi giorni fa:

“Ricordo i tempi in cui CAI ha comprato Alitalia. Avevo intravisto il documento che spiegava/giustificava l’operazione Alitalia: era definito “Information memorandum” … Sì, lo so che è l’espressione che si usa nel mondo della finanza … Ma “nomina sunt consequentia rerum” … Definire in questo modo un progetto di acquisizione si dichiara, implicitamente, che si considera principalmente l’aspetto finanziario dell’operazione. E si ha la netta sensazione che la dimensione strategico organizzativa dell’operazione passi in secondo piano.”.

Naturalmente tutte le previsioni di produzione di utili e di cassa sono state completamente disattese. Sarebbe stato possibile prevedere che le previsioni non erano attendibili? Certamente sì! Bastava esplicitare il posizionamento strategico. Purtroppo il concetto di “posizionamento strategico” (strategico, non solo competitivo) era completamente sconosciuto a chi ha redatto l’Information Memorandum.

Aggiungo: sostanzialmente è una Banca Italiana che ha redatto l’Information Memorandum. Due domande a questa Banca: perché usare una conoscenza strategica così povera? Se questa è la conoscenza che usate, come fate a valutare i Progetti Strategici delle imprese che vi chiedono i soldi che amministrate per conto dei risparmiatori?

Non chiedo mea culpa o epurazioni. Mi piacerebbe che le banche cominciassero ad usare una conoscenza strategica più avanzata. Cari manager non è un disonore ammettere di avere bisogno di imparare. E’ inevitabile imparare continuamente perché la conoscenza progredisce e, se voi non spendete neanche un minuto per imparare, è inevitabile che userete una conoscenza più povera, meno efficace di quella disponibile.

I furbi e i fessi (del concordato)

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crescendo.com

Il numero de “Il Mondo” del 30 Agosto dedica la storia di copertina ad un’analisi del nuovo concordato preventivo. E’ uno strumento pensato dal legislatore per evitare il fallimento delle aziende allo scopo di facilitare la possibilità della continuazione della loro attività, a tutela dei lavoratori e dei creditori.

Purtroppo le cose non sono andate così come si voleva. Infatti, riporta “il Mondo”, il concordato ha, nella maggioranza dei casi, o consentito la continuazione delle attività, ma a danno dei creditori, oppure permesso la chiusura senza onorare i debiti.

Ecco perché l’articolo esordisce citando Giuseppe Prezzolini: “i cittadini italiani si dividono in due categorie: i furbi e i fessi”.  

Ma i “fessi” sono coloro presi in giro dai furbetti del concordato o quelli che continuano a non voler affrontare, per ignoranza degli strumenti esistenti, il nocciolo centrale della questione: cosa vuole davvero fare un’azienda?

Ci troviamo di fronte all’eterno effetto collaterale di ogni regolamentazione, fatta la legge trovato l’inganno, o all’incapacità e non volontà di affrontare il cuore del problema?

Io propendo per la seconda ipotesi.

Macchinari, Rating Business Plan e conoscenza

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com f.zanotti@cse-crescendo.com

Leggo sul Sole di oggi a firma di Carmine Fotina un articolo che descrive le proposte del Ministro Zanonato. E il titolo completo è: Macchinari, infrastrutture e credito.

Ora non dico che sono cose che non servono. Ma …

Seguite il ragionamento… Siamo di fronte a una crisi epocale dalla quale si esce sono riprogettando imprese e società. Non usciremo dalla crisi facendo funzionare meglio queste imprese e questa società.

Se questo è vero, allora le misure proposte dal Ministro Zanonato sono forse utili, ma per conservare imprese e società esistenti.

Servirebbe un grande salto progettuale, autonomo delle imprese.

Bene, ma come siamo a progettualità? Abbiamo provato ad esaminare la qualità della progettualità strategica delle società quotate in borsa (indici FTSE MIB e STAR) e costruito  un Rating dei Business Plan.

I risultati sono stati i seguenti. Delle 40 Società dell’indice FTSE MIB solo 26 hanno reso disponibile un business Plan. In una scala da 1 a 100, il Rating medio è stato di 56. Delle 69 società dell’indice STAR solo 9 hanno presentato un Business Plan. E, sulla stessa scala da 1 a 100, il voto medio è stato 47.

A progettualità strategica andiamo … ecco decida il lettore.

Presenteremo il nostro Rapporto 2013 sul Rating dei Business Plan delle società degli indici FTSE MIB e STAR il 19 Giugno al Palazzo dei Giureconsulti a Milano (vedere anche il nostro osservatorio permanente  http://www.osservatoriobusinessplan.it/ e le anticipazioni su "Milano Finanza").

Ma che c’entra la conoscenza? C’entra perché è il motore della progettualità. Le Società (le imprese) hanno scarsa progettualità perché usano conoscenze di progettazione strategica limitate. Fornite loro conoscenze strategiche avanzate e la loro progettualità strategica farà immediatamente un rilevante salto di qualità.

Poi parleremo di macchinari, infrastrutture e credito.
Ma saranno probabilmente molto diversi da quelli a cui pensiamo oggi.

Il "mistero" di Richard Ginori

di

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com

Potrebbe essere un bel titolo per un giallo che tratta di un caso dell'ispettore Maigret o Sherlock Homes. Purtroppo è una tragedia reale, un fallimento che investe un'azienda eccellente e conosciuta in tutto il mondo. Ma allora perchè è un mistero? 

Semplicemente perchè nessuno sembra aver capito i motivi di questo fallimento. Mi sono formato tale convizione sentendo e leggendo due dei tanti servizi giornalistici pubblicati sulla vicenda: un articolo e videoservizio del Corsera del 23 gennaio e una trasmissione radiofonica di Radio3 interamente dedicata alla vicenda da parte della rubrica "Tutta la città ne parla" dell'8 gennaio. Dall'ascolto di esse, ma anche dalla lettura dei numerosi articoli sulla vicenda, non ne vengono fuori nemmeno due opinioni concordi sulle cause del disastro. Perchè?

Classifiche dei CEO: solo capacità personali?

di

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com

Harvard Business Review di Gennaio-Febbraio ha pubblicato la classifica dei 100 migliori CEO al mondo. Il prof. Finkelstein,della Tuck School of Business del Dartmouth College e autore del libro "Why smart executives fail", ha stilato invece quella dei peggiori 5. La lettura delle due, e degli articoli a commento, fa sorgere un dubbio davvero inquietante: il nostro destino è esclusivamente in mano ai “cavalieri bianchi”, o a quelli “neri”, che solo il caso può selezionare?
Oppure i “bravi” hanno solo avuto intuizione, e hanno messo in pratica, alcune “conoscenze” che, se rese disponibili a tutti, consentirebbero un salto di qualità generale nelle aziende? Quel salto di qualità, aziende che producono “cassa” in enorme abbondanza, che è l’unica ricetta radicale che può risolvere le cause profonde dello stato di crisi in cui versiamo?
Provo a spiegarmi con una metafora.

What analysts want

di

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com

e

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com

No, non è il sequel del famoso film del 2000, What women wants con Mel Gibson, ma la possibile ridefinizione del titolo di un articolo apparso sul numero di Novembre di Harvard Business Review: What makes Analysts say "Buy"?

Si tratta di una ricerca, condotta su circa 1000 analisti finanziari in Asia, Europa, America Latina e USA, sui fattori che influenzano il loro giudizio positivo sulle aziende considerando dodici parametri. Al di là del sorprendente scarso interesse, che contrasta con diffusi luoghi comuni, per i conti delle aziende e la competitività dei settori (espressione che indica una grande approssimazione: livello di competizione del settore, competitività dell’impresa hanno preciso significato, “Competitività del settore” non ha senso), questa indagine induce considerazioni ben più profonde.

Banche sulla difensiva: inutile e dannoso!

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Oggi tutti i giornali riferiscono dell’incontro di Visco con i banchieri per discutere del futuro del sistema bancario italiano.

Le conclusioni sono, secondo quanto riferisce il Sole 24 Ore esortazioni a individuare e gestire i crediti anomali e contenere i costi, soprattutto distributivi.

Credo che siano urgenti alcune considerazioni.

Cominciamo dai crediti anomali. Per individuarli e gestirli è necessario parlare (cercare di capire, supportare nel progettare) del futuro delle imprese. Per riuscire a farlo non servono i dati del passato e non bastano neanche esperienze settoriali, che riguardano sempre il passato. Sono necessarie conoscenze avanzate di strategia d’impresa. Purtroppo, a detta degli stessi banchieri (si veda la nostra intervista in questo blog al Dott. Fabrizio Guelpa, responsabile Ufficio Industry & Banking del Servizio studi e ricerche di Intesa San Paolo) queste conoscenze non sono diffuse ed utilizzate dal Sistema Bancario. Cioè: le banche non dispongono delle conoscenze necessarie a individuare e gestire crediti anomali. Allora penso che il Governatore avrebbe potuto suggerire alle banche di andare per il mondo a cercare le conoscenze più avanzate di strategia d’impresa. Se non lo farà, si riuscirà a ridurre i rischi solo riducendo “linearmente” (questo aggettivo sta diventando sinonimo di “indiscriminatamente") i prestiti. Ma questa misura è controproducente, come è ovvio.

Per quanto riguarda i costi non si può che ripetere la litania che le conoscenze di strategia d’impresa suggeriscono: di riduzione di costi si può solo morire. E’ necessario immaginare altre aree di ricavo. Il dotarsi di conoscenze avanzate di strategia d’impresa permette di proporre una nuova generazione di servizi di supporto alla progettazione strategica delle imprese. Capace, cioè, di fare delle banche il vero catalizzatore dello sviluppo dei territori. In questo modo, ovviamente, non si trova solo una nuova area di ricavi, ma si diminuisce il rischio dei crediti attuali e si avvia una nuova domanda sana di credito.