Creare valore: Brembo e le banche

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

Brembo è approdata al FTSE Mib di Borsa Italiana. La sua capitalizzazione è aumentata del 770 % in 5 anni. La stessa cosa non è accaduta per le banche. Perché?

La risposta è semplice. Brembo si è occupata di rinnovare continuamente il suo mestiere tipico. Le banche si sono occupate di farsi mantenere a spese della collettività perché avrebbero dovuto anch’esse occuparsi del rinnovamento profondo del fare banca.

Detto diversamente, Brembo ha avuto come riferimento il conto economico mentre le banche continuano ad avere occhio solo per lo stato patrimoniale.

Il pasticciaccio delle Banche Popolari

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Un bell'articolo di fondo di Marco Onado sul Sole 24 Ore di oggi descrive con equilibrio pregi e difetti del decreto che impone il cambiamento della logica del voto capitario nelle grandi Popolari.

Dice che certamente il decreto aiuta il superamento di tutte le strumentalizzazioni del voto capitario. Ma propone una serie documentata di dubbi che vale la pena di leggere direttamente sul giornale proprio per apprezzarne la significatività.

In questo post vorrei rincarare la dose ed avanzare altri due “dubbi strategici” che  giustificano appieno il titolo di questo post.

Nella terza pagina dello stesso giornale Luca Davi evidenzia la conseguenza di questo decreto: ora partono le aggregazioni.

Ecco le aggregazioni, appunto. Già nell'articolo di Onado vi sono dubbi sui benefici che possono produrre i processi aggregativi.  Forse qualcuno ricorderà che alla fine del secolo scorso le dieci Banche Centrali più significative commissionarono un rapporto, il Rapporto Fergusson, dove si dichiarava, già allora ed apertamente, che non vi era alcuna evidenza empirica dei vantaggio dei processi di aggregazione. Mentre erano evidenti i rischi del “too big too fail”.

Condivido queste riserve, ma sostengo che oggi sono più rilevanti i rischi che non sono stati evidenziati e che definisco, appunto, “strategici”.

Quali sono?

I rischi sono che il management si concentrerà in operazioni societarie e si dimenticherà della improrogabile esigenza di una rilevante innovazione strategia ed organizzativa.

Innovazione strategica. E’ indispensabile riprogettare il ruolo della banca nello sviluppo dell’economia. La banca non può più limitarsi a fornire denaro e servizi che riguardano il denaro. Non può limitarsi a decidere se una impresa è buona o no.

La banca deve stimolare e saper valutare la progettualità imprenditoriale. Per fare questo deve acquisire conoscenze e metodologie di cui non dispone: le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa. Così facendo potrà, da un lato, avviare una nuova area di business (la consulenza strategico-imprenditoriale) e, dall'altro, potrà consolidare il suo stato patrimoniale aumentando la qualità del credito.

Detto diversamente: non ha più senso parlare di imprese buone (a cui prestare i soldi) e imprese “cattive” (a cui non darli). Le imprese attuali (tutte) devono cambiare radicalmente la loro identità strategica. Devono avere progetti su come fare questa rivoluzione. Allora il ruolo della banca non può che essere quello di fornire alle imprese le risorse cognitive per attuare questa rivoluzione.

In sintesi, il ruolo della banca non può che essere quello di far diventare buone le imprese nel futuro.

Evidenziata questa esigenza, ecco pensate a come reagisce il top management se gli si proponete di riflettere su questi temi. Vi dirà: sì, interessante (perché i top manager delle banche sono persone squisite), ma ora sono in altre faccende affaccendato. I processi di aggregazione appunto.

Potreste rispondere: ma che senso ha aggregare debolezze che se non si fa qualcosa diventeranno ancora più deboli? Ma la vostra obiezione ve la fareste da soli perché il top management è squisito sì, ma più di tanto non si lascia distrarre dalle sue priorità …

Innovazione organizzativa.

La banca (il management e gli azionisti) deve ricordarsi che la strategia efficace (quella che genera il conto economico) è data dai comportamenti delle persone, all'interno ed all'esterno.

Ora l’attuale cultura manageriale non offre né alcuna idea, né alcuno strumento per poter governare i comportamenti delle persone. La banca, accanto, insieme e sinergicamente ad una nuova cultura strategica, deve acquisire anche una nuova cultura organizzativa.

Evidenziata questa esigenza, tornate dal top manager di prima e ditegli che, mettendo insieme due organizzazioni, ne genera, ovviamente, una terza più grande. In essa il problema di non saper governare i comportamenti diventa, altrettanto ovviamente più grave.

Forse su questo tema non riuscite neanche a parlarci.

Concludendo, se le aggregazioni guidano l’agenda del top management delle banche, attendiamoci che l’innovazione che le banche sapranno fare sarà, al massimo, quella di cercare di trasformare la filiale in un supermercato. E le imprese saranno lasciate sole a ... fallire. Con evidenti effetti devastanti sulle grandi banche che nasceranno dai processi di aggregazione. A quel punto “grande banca” significherà solo grandi costi perché gli asset (crediti alle imprese) diminuiranno proporzionalmente a quanto le banche rifiuteranno di fornire alle imprese stesse conoscenze strategico organizzative per avviare le rivoluzione strategiche che permetterebbero loro di non fallire..

Se questo discorso ha valenze generali, esso è, però, particolarmente significativo per le Banche Popolari. Esse erano le migliori candidate ad avviare la rivoluzione strategica del sistema bancario.

Se le concentriamo sulle aggregazioni blocchiamo completamente le speranze di rivoluzione strategica (dalla finanza alla conoscenza) del sistema bancario.

Un bel pasticciaccio.

Per parlare del futuro: non guardate il conto economico!

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Per parlare del futuro dell’impresa, per prevederlo, per finanziarlo, si guarda certamente allo stato patrimoniale, ma da esso ci si aspetta di capire solo la solidità del presente, il punto di partenza verso il futuro. Per comprendere come sarà questo futuro, si guarda il conto economico.

Bene, si tratta di un errore di prospettiva esiziale.

Le ragioni sono due.

La prima ragione è che dallo stato patrimoniale si può leggere anche il posizionamento strategico attuale dell’impresa.

Una parentesi sul concetto di posizionamento strategico. E’ la “variabile” che permette di capire quale sarà nel futuro la capacità di generare economics dell’impresa. Essa è la “somma”, il “combinato composto”, dell’attrattività del mercato e del posizionamento competitivo. Per generare economics occorre operare in un business ad altra attrattività ed avere in quel business una posizione competitiva forte. Meglio se non ci sono competitors.

Come lo stato patrimoniale permette di conoscere il posizionamento competitivo? Un primo esempio: se i crediti verso i clienti sono maggiori dei debiti verso i fornitori (cioè dovete finanziare il circolante), allora state operando in un settore industriale povero e non siete certo i più forti. E il futuro non sarà roseo Un secondo esempio: se il vostro patrimonio netto non è cassa, ma è “immobilizzato”, significa … la stessa cosa. E il futuro sarà burrascoso.

La seconda ragione è che dal conto economico si legge solo quello che non sarà più. Ed allora, che senso ha studiare quello che non sarà più quando si è interessati (chi fornisce risorse finanziarie, soprattutto) a capire cosa accadrà nel futuro?

Dettagliando, la crisi di oggi è una crisi di significato. I prodotti e i servizi di oggi che hanno perso significato e funzionalità. Più brutalmente: interessano sempre meno. E questo significa che se ne comprano sempre di meno e si vuole pagarli sempre di meno. La conclusione è che i conti economici attuali, per buoni che siano, sono, innanzitutto, destinati a peggiorare e a peggiorare la struttura dello stato patrimoniale.

Per risolvere questa situazione è necessario riprogettare i business dell’impresa. Business rivoluzionati genereranno conti economici strutturalmente diversi da quelli passati. Genereranno conti economici che non avranno alcuna parentela con i conti economici attuali: i ricavi arriveranno da altre parti, la struttura dei costi sarà diversa. Questo significa che l’analisi dei conti economici già accaduti è una attività di archeologia economica fine a se stessa.

Ma chi finanzia, più generalmente, si relaziona con una impresa e ha bisogno imprescindibilmente di capire come saranno i conti economici futuri.

Come fare? Chiedete di vedere non un Business Plan “burocratico”, ma un Business Plan che descriva come cambia la definizione del business e come cambia, conseguentemente, il posizionamento strategico. Solo così potrete avere una idea di come varierà il conto economico e potete progettare come interfacciarvi all'impresa.

Uno slogan conclusivo: non studiate il conto economico, ma lo stato patrimoniale e il posizionamento strategico.