Non siamo i soli a essere preoccupati per il sistema bancario

di

Cesare Sacerdoti

c.sacerdoti@cse-crescendo.com

e Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

In un articolo scritto per Micromega (“tentativo di fare il punto sulla situazione del sistema bancario italiano”), Marco Vitale ripercorre quelle che identifica come le principali cause delle attuali criticità, sottolineando la necessità di alzare gli occhi dalle singole crisi bancarie e tentare di ricostruire una visione d’insieme. Aggiungiamo un nostro contributo.

La sintesi delle opinioni del Prof. Vitale

Le prime due cause che Vitale identifica, la trasformazione da banca intermediaria a soggetto investitore in proprio e il gigantismo bancario, non sono originate in Italia, ma il sistema bancario italiano ha la responsabilità di essersi adeguato in maniera passiva in una sorta di resa incondizionata e servile. In particolare per la corsa alla crescita in dimensioni, Vitale ricorda come fossero già forti i segnali e i richiami alla pericolosità di un sistema too big to fail ma anche too big per essere governato e alla illusorietà degli effetti dell’economia di scala sulle banche. E qui Vitale non esita a sottolineare le responsabilità di una permissività eccessiva e acritica di Banca d’Italia, che, peraltro, ha continuato la deleteria prassi di stimolare e, in qualche caso, imporre delle fusioni come risposta impropria alle crisi bancarie, nel tentativo di manipolare e nascondere la crisi invece di affrontarla a viso aperto e con gli strumenti propri e tradizionali che hanno sempre portato a buoni risultati.

Ma la crisi attuale, secondo Vitale, deriva anche dal pensiero dominante che vede nella patrimonializzazione la priorità delle banche (Vitale punta il dito contro l’affermazione di Salvatore Rossi: La stella polare è la forza patrimoniale delle banche che si oppone in maniera drammatica alle convinzioni dei grandi banchieri del secondo dopoguerra per i quali la stella polare del fare buona banca non sta nel livello del capitale ma nella fiducia di cui gode la banca, nella onestà degli amministratori, e in rapporti equilibrati tra le varie forme di attività e passività. Vitale, sconsolato, rileva che non esiste capitale sufficientemente alto per evitare gli effetti della “mala gestio”). E anche qui Banca d’Italia, non solo non si è opposta a tale visione, ma ci si è adeguata, anzi, se ne è fatta semplice portavoce, con la pretesa di cercare di applicare acriticamente da noi impostazioni, approcci e livelli patrimoniali, dettati da paesi da noi molto diversi, in funzione dei loro interessi specifici.

 E questo in forte contrasto con le caratteristiche tipiche del nostro Paese, con la nostra economia di piccole e medie imprese, con un ordinamento che stimola le medie imprese a non crescere, con un mercato dei capitali asfittico, con una classe imprenditoriale brava a fare ma non a governare, con un familismo impressionante, con una dipendenza dall’intermediazione bancaria esagerata, con delle condizioni del credito bancario che presentano livelli di diversità inaccettabili a seconda delle dimensioni delle imprese, con un livello di occupazione molto basso, con differenze territoriali drammatiche.

Vitale infatti sottolinea che Se ci mettiamo sulla strada delle grandi dimensioni e del grande capitale siamo, per definizione, perdenti. Noi dobbiamo concentrarci sulle cose che sappiamo fare e sulle dimensioni che riusciamo a dominare e non scimmiottare gli altri, o farci imporre da altri soluzioni a noi dannose.

L’ultimo aspetto che Vitale prende in considerazione è quello che definisce La guerra contro le banche territoriali e il tentativo di cancellare le Banche Popolari. E’ questa una conseguenza diretta delle cause (Vitale le definisce malattie) sopra descritte, ma è una malattia tutta italiana. Per Vitale, e condivido il suo pensiero, le banche territoriali e il credito cooperativo sono una fortuna per i paesi che li hanno. Sono gli unici strumenti che possono contrastare ulteriori concentrazioni del potere finanziario.

Ora, sia a causa della crisi economica che ha colpito il sistema produttivo italiano, sia per le scelte compiute dal sistema bancario nel suo complesso e dalla politica, ci troviamo di fronte al problema della grave crescita dei crediti deteriorati la cui soluzione richiederà tempo e attenzione costruttiva A questo si aggiunge poi il collasso di alcune banche che si sono trasformati in casi sociali di interi territori. E questi, per Vitale, sono casi plateali di “mala gestio” e, conseguentemente di “mala vigilanza” causata da una debolezza politica e culturale dei vertici di Banca d’Italia.

A tutto ciò si aggiunge l’effetto del “bail in” che in sostanza è una forma di procedura concorsuale, ma che è stata dai nostri rappresentanti subita e recepita con totale e silente passività, ignorando gli effetti sulle operazioni in corso, dando al pubblico una informativa prossima allo zero, non predisponendo strumenti per attenuarne gli effetti in sede di prima applicazione, senza valutare gli effetti a cascata sul sistema, creando una grave perdita nel rapporto di fiducia tra banche e risparmiatori.

L’ultimo aspetto che Vitale prende in considerazione per i suoi effetti sul nostro sistema bancario è l’entrata in vigore della Vigilanza europea che, alla lunga, sarà un passaggio positivo, ma che per ora è portatrice di complicazioni burocratiche enormi, di ritardi dannosissimi nelle operazioni di risanamenti bancari, di manifestazioni di arroganza inaccettabili da parte dei responsabili della Vigilanza europea, di imposizioni spesso estremamente arbitrarie e dannose per il singolo istituto in ristrutturazione.

Vitale quindi punta il dito sulla guida di Banca d’Italia nei 10 anni di crisi, sottolineandone le mancanza sia nel ruolo di guida economica, per non aver saputo leggere correttamente la situazione economico finanziaria, sia come ente vigilante, incapace di anticipare e prevenire le maggiori crisi bancarie per cui, conclude Vitale, il vertice di Banca d’Italia dovrebbe presentarsi alla propria assemblea dimissionario per favorire quell’indispensabile ricambio culturale e operativo, che non può non ripartire dal vertice della Banca d’Italia.

La nostra proposta

Che fine hanno fatto le "persone"?

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crescendo.com

Il recente "vulnus" della riforma delle Banche Popolari, insieme ad altri avvenimenti poco noti della vita sociale ed economica, fa emergere prepotentemente un interrogativo: ma chi si occupa più delle persone, noi tutti, come soci di aziende, clienti, esseri umani?

E' notizia di ieri che il Consiglio di Stato ha sospeso in parte le disposizioni attuative della Banca d’Italia riguardo la riforma delle Banche Popolari. In particolare si tratta, tra altri aspetti, della possibilità di consentire alle popolari di inserire una clausola nello statuto con la quale il rimborso per chi esercita il recesso «può essere limitato o rinviato in tutto o in parte senza limiti di tempo». Uno svarione che ha generato il rischio di incostituzionalità di alcuni aspetti della riforma e alla quale la circolare della vigilanza ha dato semplicemente attuazione.

Come è possibile che il legislatore prima, il governo e il parlamento, e l'attuatore poi, la Banca d'Italia, non abbiano tenuto in considerazione il diritto dei singoli soci?

L’Opinione del Dott. Maurizio Barnabè Direttore Generale BCC Valdostana

A seguito della lettera aperta che ho inviato al Dott. Flavio Valeri Chief Country Officer Italy Deutsche Bank, pubblichiamo l’opinione del Dott. Maurizio Barnabè. (FZ)

Il mondo delle Banche di Credito Cooperativo, di prossima riforma da parte del Governo sostenuto da Banca d'Italia e come diretta conseguenza della riforma delle Banche Popolari, non ha mai contratto il credito, né per le famiglie né per le Imprese.

In questi anni di crisi è stato, come movimento nel suo complesso, l'unico "rubinetto" aperto così anche come riconosciuto da tutto il sistema e dalle principali istituzioni.

Di fatto però, almeno nella maggior parte dei casi, e la Valle d'Aosta non fa eccezione, anzi acuisce il fenomeno, la clientela tipica "imprenditoriale" è di piccola media dimensione, passando dall'azienda a conduzione famigliare, all'artigiano evoluto e all'azienda (PMI) più strutturata. Sicuro vantaggio, rispetto alla grandi banche, è stato per le BCC operare senza vincolo di rating sui crediti : la conoscenza territoriale del cliente, l'estrema vicinanza con lo stesso, il rapporto socio-mutualistico-cooperativo, hanno contribuito ad affrontare le erogazioni con maggiore elasticità rispetto al mercato legato invece all'analisi degli indici di bilancio di ogni azienda.

Oggi se guardiamo alle evidenze del mondo delle BCC in termini di % sulle sofferenze ( comunque ben al di sotto rispetto alla media di mercato, elemento che conferma un processo di qualità di erogazione del credito anche in assenza di rating rigidi), nonché al fatto che per la stragrande maggioranza i bilanci degli ultimi tre anni delle aziende tipiche clienti, non importa di che dimensioni, sono in negativo o in stretto pareggio, la valorizzazione delle idee, delle capacità degli imprenditori, del capitale dell'azienda stessa, risiede proprio nella redazione di piani industriali, business case o plan che dir si voglia, convincenti e credibili perché sostenibili e con un alto indice di probabilità di accadimento.
Finanziare il passato (bilanci) rispetto al futuro (BP) è affrontare in modo completamente diverso il concetto di ripresa nonché il ruolo che anche gli istituti di credito devono avere nei confronti dei propri clienti o, come nel nostro caso, dei nostri soci.

Sir Wiston Churchil , e personalmente lo associo proprio all'analisi di bilancio, diceva che "se il presente cerca di giudicare il passato perderà il futuro".

I dati di cosa è successo non sono dei dogmi, le garanzie, comprese quelle ipotecarie, hanno sempre minor valore nell'analisi del credito (il lavoro delle banche non è escutere garanzie... ma dar bene e con qualità il credito a chi se lo merita…non puntare a diventare immobiliaristi) rispetto alla capacità di generare flussi finanziari ed economici che sostengano progetti e che, per quanto possibile, ripaghino ed autofinanzino l'investimento stesso richiesto alla banca anche con una base di mezzi propri che per quanto possibile rafforzerà anche il patrimonio.

Tracciare una rotta in un BP che preveda anche più ipotesi (best, worst, normal) deve diventare l'ABC di chiunque abbia un'attività imprenditoriale, sia essa commerciale, turistica, di servizio, di produzione, non importa di che dimensione: essere imprenditori vuol dire sapere cosa fare, come farlo, in che contesto e in che tempi. Per far questo, se l'azienda non è pronta o non ha le capacità e le risorse, deve necessariamente farsi sostenere da chi questo lo fa per mestiere (consulenti strategici, commercialisti, fiscalisti, avvocati, …), con costi ragionevoli, ma soprattutto deve avere fin da subito una visione di sviluppo e di diversificazione, quindi una idea, sia per prodotto che per mercato cercando di sviluppare la giusta strategia in uno scenario competitivo sempre più complesso in cui i margini, sia economici che di errore, si sono ridotti e in cui la tattica diventa la necessaria messa a terra di una strategia che non deve essere pindarica o semplicemente autocelebrativa.

La Banca deve ricevere e seguire con il proprio cliente, i suoi consulenti, il rispetto del piano ed aiutare ed intervenire, anche suggerendo, azioni correttive sia ex post ma anche ex ante proprio per mantenere la natura organica del BP che come strumento deve essere costantemente non una "palla di cristallo" ma una vera e propria bussola sul proprio business in cui la "mappa non è il territorio". Il BP è uno strumento che non è scritto nella pietra ma deve trovare continuo confronto nei risultati attesi, ecco eprchè tanto maggiore sarà il grado di dettaglio tanto migliore sarà l’analisi dei fenomeni e degli scostamenti di rotta. Il BP deve diventare per quanto possibile uno standard, forse anche giuridicamente vincolante in alcuni casi, perché, di fatto, concretizza il valore delle idee imprenditoriali di chi chiede credito senza azioni di brand marketing piuttosto che di mera “politica imprenditoriale” ma con l'unico fine di far capire, anche alla banca di supporto, come si genera valore stabile nel tempo, valore che ritroveremo tanto dei flussi che nel patrimonio che nel capitale.

Già gli Antichi dicevano che per ogni opera, il BP del passato, sono necessari tre elementi: saggezza nelle idee, forza nel sostenerle, bellezza nel realizzarle (intesa come equilibrio). Dal buon senso quindi passiamo a strumenti concreti che analizzino per ogni azienda il valore attuale e prospettico della stessa rendendoli "necessari" e standardizzati per tutti così come lo sono i Bilanci.

Maurizio Barnabè

Direttore Generale BCC Valdostana

Per consultare una scheda sui dati fondamentali del Bilancio 2014, clicca qui.

Il pasticciaccio delle Banche Popolari

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Un bell'articolo di fondo di Marco Onado sul Sole 24 Ore di oggi descrive con equilibrio pregi e difetti del decreto che impone il cambiamento della logica del voto capitario nelle grandi Popolari.

Dice che certamente il decreto aiuta il superamento di tutte le strumentalizzazioni del voto capitario. Ma propone una serie documentata di dubbi che vale la pena di leggere direttamente sul giornale proprio per apprezzarne la significatività.

In questo post vorrei rincarare la dose ed avanzare altri due “dubbi strategici” che  giustificano appieno il titolo di questo post.

Nella terza pagina dello stesso giornale Luca Davi evidenzia la conseguenza di questo decreto: ora partono le aggregazioni.

Ecco le aggregazioni, appunto. Già nell'articolo di Onado vi sono dubbi sui benefici che possono produrre i processi aggregativi.  Forse qualcuno ricorderà che alla fine del secolo scorso le dieci Banche Centrali più significative commissionarono un rapporto, il Rapporto Fergusson, dove si dichiarava, già allora ed apertamente, che non vi era alcuna evidenza empirica dei vantaggio dei processi di aggregazione. Mentre erano evidenti i rischi del “too big too fail”.

Condivido queste riserve, ma sostengo che oggi sono più rilevanti i rischi che non sono stati evidenziati e che definisco, appunto, “strategici”.

Quali sono?

I rischi sono che il management si concentrerà in operazioni societarie e si dimenticherà della improrogabile esigenza di una rilevante innovazione strategia ed organizzativa.

Innovazione strategica. E’ indispensabile riprogettare il ruolo della banca nello sviluppo dell’economia. La banca non può più limitarsi a fornire denaro e servizi che riguardano il denaro. Non può limitarsi a decidere se una impresa è buona o no.

La banca deve stimolare e saper valutare la progettualità imprenditoriale. Per fare questo deve acquisire conoscenze e metodologie di cui non dispone: le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa. Così facendo potrà, da un lato, avviare una nuova area di business (la consulenza strategico-imprenditoriale) e, dall'altro, potrà consolidare il suo stato patrimoniale aumentando la qualità del credito.

Detto diversamente: non ha più senso parlare di imprese buone (a cui prestare i soldi) e imprese “cattive” (a cui non darli). Le imprese attuali (tutte) devono cambiare radicalmente la loro identità strategica. Devono avere progetti su come fare questa rivoluzione. Allora il ruolo della banca non può che essere quello di fornire alle imprese le risorse cognitive per attuare questa rivoluzione.

In sintesi, il ruolo della banca non può che essere quello di far diventare buone le imprese nel futuro.

Evidenziata questa esigenza, ecco pensate a come reagisce il top management se gli si proponete di riflettere su questi temi. Vi dirà: sì, interessante (perché i top manager delle banche sono persone squisite), ma ora sono in altre faccende affaccendato. I processi di aggregazione appunto.

Potreste rispondere: ma che senso ha aggregare debolezze che se non si fa qualcosa diventeranno ancora più deboli? Ma la vostra obiezione ve la fareste da soli perché il top management è squisito sì, ma più di tanto non si lascia distrarre dalle sue priorità …

Innovazione organizzativa.

La banca (il management e gli azionisti) deve ricordarsi che la strategia efficace (quella che genera il conto economico) è data dai comportamenti delle persone, all'interno ed all'esterno.

Ora l’attuale cultura manageriale non offre né alcuna idea, né alcuno strumento per poter governare i comportamenti delle persone. La banca, accanto, insieme e sinergicamente ad una nuova cultura strategica, deve acquisire anche una nuova cultura organizzativa.

Evidenziata questa esigenza, tornate dal top manager di prima e ditegli che, mettendo insieme due organizzazioni, ne genera, ovviamente, una terza più grande. In essa il problema di non saper governare i comportamenti diventa, altrettanto ovviamente più grave.

Forse su questo tema non riuscite neanche a parlarci.

Concludendo, se le aggregazioni guidano l’agenda del top management delle banche, attendiamoci che l’innovazione che le banche sapranno fare sarà, al massimo, quella di cercare di trasformare la filiale in un supermercato. E le imprese saranno lasciate sole a ... fallire. Con evidenti effetti devastanti sulle grandi banche che nasceranno dai processi di aggregazione. A quel punto “grande banca” significherà solo grandi costi perché gli asset (crediti alle imprese) diminuiranno proporzionalmente a quanto le banche rifiuteranno di fornire alle imprese stesse conoscenze strategico organizzative per avviare le rivoluzione strategiche che permetterebbero loro di non fallire..

Se questo discorso ha valenze generali, esso è, però, particolarmente significativo per le Banche Popolari. Esse erano le migliori candidate ad avviare la rivoluzione strategica del sistema bancario.

Se le concentriamo sulle aggregazioni blocchiamo completamente le speranze di rivoluzione strategica (dalla finanza alla conoscenza) del sistema bancario.

Un bel pasticciaccio.