I casi Saipem e MPS: il Progetto Strategico come strumento di trasparenza e di sviluppo

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com f.zanotti@cse-crescendo.com

Mi riferisco ai casi MPS e Saipem. Voglio proporre una via per evitarli nel futuro.

Oggi le classi dirigenti manageriali considerano le imprese istituzioni, destinate a mantenere stabile la loro identità nel tempo. Il compito dei manager è quello di farle funzionare meglio.

Il Progetto Strategico è poco più che un programma operativo per il futuro.

E’ partendo da questa ipotesi che si spiegano i casi suddetti che non c’entrano in nessun modo con l’etica.

Infatti, se le imprese sono istituzioni, allora l’obiettivo dei top manager è quello di occupare le posizioni migliori. E’ quello di diventare top manager delle imprese-istituzioni più prestigiose. Le loro competenze sono competenze relazionali, le loro risorse sono le loro reti di relazioni che sono strutturalmente collusive.

Il funzionamento dell’Istituzione viene delegato ai manager operativi. La redazione di un Progetto Strategico che è solo programma operativo non li riguarda.

Quando occorre affrontare problemi di instabilità ambientali (Saipem in Africa) o di sviluppo strategico (una acquisizione per MPS) i top manager utilizzano le competenze e le risorse di cui dispongono: cercano di costruire nuove reti collusive. Questo modo di affrontare problemi non istituzionali, da un lato, non funziona e poi è foriero di “tentazioni” non ortodosse.

Come evitare questa deriva strategica? Non certo con richiami all’etica ...

Io credo lo si possa fare chiedendo alle imprese, soprattutto a quelle quotate, di elaborare Progetti Strategici completi. Essi dovranno contenere la proposta di una nuova identità strategica per istituzioni che devono tornare ad essere imprese. E potranno realmente diventare strumenti di trasparenza e di sviluppo.

Nel caso Saipem il Progetto Strategico avrebbe dovuto descrivere la situazione politico-sociale dei territori dove opera ed esplicitare il ruolo che Saipem intendeva svolgervi: attore di sviluppo di quei territori o ricerca di collusione con quello che si pensava sarebbe stato il vincitore prossimo venturo dei conflitti in corso?

Nel caso MPS il Progetto Strategico avrebbe dovuto esplicitare la nuova visione del fare banca che ispirava l’acquisizione. In particolare avrebbe dovuto esplicitare il cambiamento nel posizionamento strategico (che non si esaurisce nel posizionamento competitivo) che l’acquisizione avrebbe permesso.

La richiesta di Progetti Strategici completi dovrebbe venire certamente dagli Organi di Controllo, ma anche dalla società e, in particolare, dal sistema dei media che dovrebbero “premiare” la capacità di progettualità strategica e non quella di occupare il potere. Occorre, insomma, che emerga un movimento che chiede strategia e non potere.

Ovviamente condizione necessaria perché questo accada è che manager, Organi di Controllo e sistema dei media dispongano delle conoscenze di strategia d’impresa adatte a predisporre e valutare Progetti Strategici.

Il suddetto movimento dovrebbe, allora, chiedere e proporre la conoscenza strategica come risorsa fondamentale.