Storia di un NPL (e di come si poteva, e si potranno, evitare)

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

l.martinoli@cse-crescendo.com

Su Repubblica di ieri è apparso un interessante articolo che, a partire da una storia di una impresa  realmente esistente (chiamata Pinca per motivi di riservatezza), traccia la genesi e l'evoluzione di una tipica sofferenza bancaria aziendale. Come è consuetudine di questo blog, proporrò una prospettiva nuova, quella della Strategia d'Impresa, per "leggere" gli stessi fatti. Così facendo scopriremo che ci sono stati elementi d'allarme, e possibili correttivi, ben prima che si arrivasse al triste epilogo finale. 

Iniziamo.

" Nel 2000 Pinca (così viene chiamata l'azienda) chiede di aprire un conto corrente presso una o più banche, con castelletto e anticipo fatture. E’ la prima forma di credito."

Consentitemi una prima affermazione forte: l'azienda è quel soggetto economico, e dunque sociale, che crea ricchezza "facendo" soldi. E' l'unica sorgente al momento nota del benessere della società che abbiamo costruito finora. Inoltre "fare soldi" significa averli nel cassetto, non dedurli da elaborate operazioni aritmetico-finanziarie sul bilancio di fine anno o sui documenti contabili intermedi. Se siamo d'accordo su questo la prima domanda è: perchè un'azienda agli albori della sua attività deve farsi anticipare i soldi delle fatture?

La risposta dal punto di vista della strategia di Pinca, che sarebbe ben evidente in un Business Plan che la descrivesse, è che la sua offerta è debole, di non molto elevato interesse per il mercato (molto probabilmente perchè affollato di concorrenti), tanto è vero che i clienti pagano quando vogliono loro e non quando decide l'azienda.

Perchè le banche invece di fornire denaro a tale scopo non si sono rese disponibili a richiedere, per finanziarlo, un progetto industriale che ribaltasse questa situazione?

"Gli affari marciano e Pinca nel 2001 s’ingrandisce: chiedendo affidamenti bancari a medio termine". 

Per quali scopi chiede affidamenti a medio termine? L'ipotesi più probabile è che il business, pur crescendo, non genera sufficiente cassa non solo per sostenersi, come era già evidente, ma anche per gli investimenti. Uno degli errori più comuni, perpetuato dalle imprese e da chi le finanzia, è che il tasso di crescita del solo fatturato sia elemento sufficiente a dimostrare lo stato di salute dell'azienda. 

E' un errore clamoroso! 

Infatti il fatturato, il margine operativo e la cassa (quella "pura" prodotto dalla semplice differenza tra ricavi e costi per la produzione  caratteristica dei beni o servizi) seguono andamenti sfasati. La prima che deperisce è la cassa (da cui la necessità di finanziare il "circolante"), poi il margine e solo dopo un bel po' il fatturato. Fornire finanza ad un'azienda che produce solo fatturato è come fornire sostanze stupefacenti ad un drogato nella speranza che, mantenendo e aumentando il suo apparente benessere, ne compri sempre di più e a lungo.

"Altri due anni e l’impresa decide di costruire uno stabilimento, e lo paga tramite un mutuo ipotecario." 

Ottimo, ma per produrre cosa? Nuovi prodotti o servizi che invertiranno la rotta nella direzione di produzione di cassa, grazie a un miglior "posizionamento strategico", o allargheranno la forbice delle necessità finanziarie?
Anche qui: è stato chiesto conto all'azienda di come questo investimento avrebbe cambiato, migliorandolo, il suo assetto strategico?

"Tutto si tiene, e l’anno dopo Pinca partecipa a un appalto internazionale: ma servono fideiussioni bancarie per farlo. L’esposizione di Pinca intanto è salita da 300mila euro a 7 milioni, in tutte le principali forme tecniche, e le banche controparti sono ormai una dozzina." 

Ancora un segnale difficile da cogliere senza una vista concreta, e tecnica, sulla strategia rappresentata nel Business Plan di Pinca (se lo avesse avuto): si va all'estero per portare un prodotto di maggior valore che contribuirà ad invertire la produzione di cassa o la peggiorerà? L'allargamento all'estero, continuando la metafora precedente, se non progettato, chiarito e incluso nella definizione del business (parte essenziale di un Business Plan propriamente detto) corre il rischio di essere il miraggio di trovare nuovi, più potenti ed economici stupefacenti in terre esotiche. Ma servono soldi per andarci...

"... sono crediti “in bonis”, Pinca ne paga gli interessi e su questi milioni gli istituti accantonano somme minime: tra uno zero virgola e il 2%, secondo il rating interno di Pinca." 

Le banche sono sedute su una bomba ad orologeria e manco lo sanno, perchè le indicazioni di pericolo vengono da una dimensione a loro totalmente ignota, come abbiamo visto finora, quella strategica.

"Qualche istituto, però, si spaventa. Nel 2008 i primi segnali di crisi mondiale fanno scappare le banche minori, che incassano le fatture e salutano. Due anni dopo la crisi è acuta: Pinca perde ricavi e ordini. Altre tre banche la abbandonano, mentre le più grandi chiedono rimborsi parziali, anche se l’azienda non può pagare: deve ristrutturare."

E siamo all'epilogo, i cui dettagli lascio alla lettura dell'articolo da cui ho tratto questi spunti. Si scopre finalmente, però troppo tardi, che la Pinca dipendeva da condizioni esterne, prima fra tutte il credito bancario. Non era capace, come era noto fin dalla prima richiesta di credito, di creare le condizioni del suo sviluppo. Sappiamo che nello stesso periodo, a dimostrazione che non è una legge di natura dipendere dal contesto, tante aziende, purtroppo troppo poche, hanno continuato a prosperare. Tutti i soldi (nostri) che le banche hanno prestato in modo miope sono andati persi. L'azienda Pinca che doveva creare prosperità ha generato povertà per tutti. 

Cosa si sarebbe dovuto fare invece? L'attività d'impresa è una continua sfida di miglioramento, esplorazione, rischio (ecco perchè si chiama "impresa" in tutte le lingue del mondo occidentale). Mentre ieri vi erano le condizioni generali, chiare, visibili a tutti e sopratutto stabili, per poterla effettuare, oggi esse sono variabili e numerose. Col consueto modo di operare di banche e aziende, la probabilità di riuscirci è tremendamente bassa, come i dati dimostrano. Allora è necessario cambiare atteggiamento di fondo: il business va costantemente progettato in maniera esplicita (e rappresentato nel Business Plan) e in modo "sociale" (perchè il ruolo dell'imprenditore o del manager è cambiato). Non esistono ricette preconfezionate ma solo alcuni punti fermi che devono essere la stella polare di orientamento dell'attività aziendale e di coloro che devono fornire risorse per avviarla e sostenerla nella sua crescita.

Il credito "buono" è quello che sa valutare e sostiene progetti di cambiamento strategico indirizzati ad una abbondante produzione di cassa. Le aziende meritorie sono quelle capaci di stilare e realizzare tali progetti. L'incontro di attori con tali capacità crea il circolo vizioso della prosperità, viceversa si cade in quello vizioso delle "sofferenze" (e non solo quelle bancarie).

Quali banche richiedono, sanno valutare e, nel caso, supportare la clientela corporate in merito al Business Plan che descriva il progetto strategico?

Quali aziende sono in grado di gestire e rappresentare in un Business Plan la propria progettazione strategica?

Nelle risposte a queste domande le radici profonde dell'ammontare degli NPL ( e più in generale della "crisi").