Perché ad Apple sì ed alle banche no?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il Corriere Economia propone una analisi di Apple la cui sintesi sta nella seguente frase: “senza un colpo di genio il futuro dei primi della classe è a rischio”. E il colpo di genio deve arrivare entro il 2017, non a lungo termine.

Bene vediamo cosa significa “primi della classe”. Mi basta un dato: una liquidità di 231 miliardi di dollari a fine giugno. Confrontiamo con i numeri di casa nostra. Circa quaranta volte la necessità di nuovo capitale di MPS. Sufficienti a rimborsare alla banche tre volte e mezza gli NPL non ancora coperti da riserve. 

La domanda è: ma perché si chiede una innovazione radicale a imprese così ricche e quasi nessuna innovazione alle nostre banche che proprio ricche non sono? Beh, perché Apple lavora in un settore ad alta tecnologia dove le cose vanno velocemente, mi risponderete. Controbatto: non è vero! Le innovazioni sembrano andare veloce, ma, invece, tutti gli aggeggi tecnologici che riteniamo avanzati sono sostanzialmente ancora le macchine immaginate da Turing. Mentre le “tecnologie” di riferimento delle banche hanno avuto una rivoluzione veramente radicale. Non intendo parlare della digitalizzazione, ma della disponibilità di nuove conoscenze strategico-organizzative che possono rivoluzionare il rapporto con le imprese (capacità di valutazione, servizi di progettualità strategica) e di gestione del cambiamento.

Ma perché le banche non le usano? Diciamo che non lo so. Quello che so e che Clienti, Azionisti, Amministratori, Sindacati, organi di vigilanza e Media dovrebbero chiedere conto ai manager bancari del perché rifiutano la rivoluzione della conoscenza.

Dovremmo valutare i manager bancari dalla loro capacità progettuale e non dalla loro capacità di vendita dei gioielli di famiglia o di farsi mantenere con qualche trucco contabile, parlo di quelli legali, per carità, dallo Stato.

Banche: avanti con le aggregazioni... ma non troppo!

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

l.martinoli@cse-crescendo.com

Sul sole24ore di oggi, a fronte di una ulteriore rappresentazione della penosa situazione in cui versa il settore bancario europeo, vi è un'analisi che evidenzia un paradosso.

In presenza di una situazione di mercato (tassi bassi, vincoli di capitali per i prestiti, sofferenze, economie immobile, ecc.) che suggerisce a tutti di agire solo sulla leva dei costi e, di conseguenza, a maggiori economie di scala, si profila, per le aziende più grandi il rischio di creare aziende "too big too fail", ovvero che la comunità non possa permettersi il lusso di farle fallire perchè creerebbero troppi danni all'economia generale.

Come evitare questo apparente paradosso?

Terremoti anche nella finanza: il caso minibond

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

l.martinoli@cse-crescendo.com

E' recente la notizia che in Germania su 164 emissioni minibond 34 non verranno mai onorati per il fallimento dell'azienda emittente. A questi vanno aggiunti otto casi di ristrutturazione del debito extragiudiziale e altri 13 casi di situazioni classificate come inadempienze probabili. In totale 55 default, o probabili tali, ovvero il 33% circa del totale. 

In Italia le cose vanno meglio visto che finora vi è stato solo un fallimento (Grafiche Mazzucchelli di cui commentammo la notizia in un precedente post) ma... per quanto tempo?

Infatti all'orizzonte si profila un nuovo default.

Strategia di impresa: che confusione!

di

Cesare Sacerdoti

c.sacerdoti@cse-crescendo.com

Nella newsletter del 9 agosto, McKinsey propone un articolo dal titolo molto promettente: “CEO Transition: the science of success”.

Sorvoliamo sull’abuso che si fa del termine scienza e dei sui derivati, scientifico. Scientificamente ecc. E’ un titolo, deve essere appealing, così come nella pubblicità.

Ma il problema sta proprio nel contenuto dell’articolo stesso e in quello a cui fa riferimento,"how new CEO can boost their odds of success” di M.Birshan, T. Meakin e K.Strovink: questi due articoli traggono spunto da una sostanziosa ricerca fatta da McKinsey sulle principali “azioni strategiche” intraprese da ben 600 CEO nei primi due anni dalla propria nomina.

La prima osservazione sta proprio nel metodo: valuate e classificate le azioni, da una parte e il rendimento delle rispettive aziende (in termini di TRS Total return to shareholders, o meglio, per meglio omogeneizzare i risultati, il delta del TRS rispetto alla media dell’industry di riferimento) dall’altra, se ne derivano comportamenti tipo che sembra diventino la “norma” di riferimento. E questo mi sembra essere un atteggiamento molto generalizzato nella nostra società. Parafrasando, o forse estendendo, una frase di Giuseppe Longo (Le conseguenze della filosofia) la statistica diviene normativa e sostituisce la scelta strategica.

Il secondo aspetto che mi ha colpito è cosa si intenda per “azione strategica”: gli autori individuano 8 o 9 tipologie; le elenco in ordine di frequenza: riorganizzazione (reshuffle, letteralmente rimpasto) del management, Merger or acquisition, programmi di riduzione dei costi, lancio di nuovi prodotti/servizi, espansione o contrazione geografica, riprogettazione dell’organizzazione, chiusura di business o prodotti, strategic review.

Non si può non notare che la strategic review è buon’ultima (azione intrapresa nel 14% dei casi in aziende sane e nel 31% in quelle meno floride).

Ma le altre “azioni” in realtà non sono che (o dovrebbero essere) azioni strumentali all’espletamento di una strategia: prima decido dove voglio portare la mia azienda, poi deciderò se una acquisizione o una riorganizzazione siano più o meno necessarie o utili allo scopo.

La terza domanda è se sia vero e opportuno che le decisioni siano prese da una sola persona, il neo-CEO: siamo ancora al mito di Prometeo e dell’uomo solo al comando? Eppure uno degli autori dei citati articoli,  in McKinsey Quaterly del Novembre 2014, dichiarava: “Effective organizations seem to be transforming strategy development into an ongoing process of ad hoc, topic-specific leadership conversations and budget-reallocation meetings conducted periodically throughout the year. Some organizations have even instituted a more broadly democratic process that pulls in company-wide participation through social-technology and game-based strategy development.” e continuava “companies that consider themselves ‘very effective developers of strategy’, and that enjoy higher profitability than their competitors, for example, are twice as likely to review strategy on an ongoing basis (as opposed to say annually or every three to five years) (v. Rethinking the role of the strategist  By Michael Birshan, Emma Gibbs, and Kurt Strovink)

E, sempre su McKinsey quarterly (May 2012), nell’articolo “The social side ofstrategy, Arne Gast e Michele Zanini sostenevano che “it’s immediately apparent how powerful it is when thousands of people are deeply engaged with a company’s strategy. Those employees not only understand the strategy better but are also more motivated to help execute it  effectively and more likely to spot emerging opportunities or threats that require quick  adjustments”.

Su questo tema anche noi abbiamo avuto esperienze estremamente interessanti: si veda in proposito l’articolo su Learning Organization “Designing a strategic plan through an emerging knowledge generation process: The ATM experience” di Francesco Zanotti

Temo allora che sulla strategia ci sia ancora molta confusione e che non vedremo vero sviluppo delle nostre società se il top management non si dota di nuove risorse cognitive in particolare sui temi di strategia di impresa.

Possibile che valgano di più stupide regole contabili dei morti?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Prima parliamo della contabilità, ma poi si può anche andare oltre, se in qualche modo davvero teniamo alle vite umane.

Se una impresa finanzia a debito un capannone sa come scrivere tutto questo: aumentano i debiti ma aumenta anche patrimonio. Cioè: una azienda con un capannone vale più della stessa azienda senza capannone.

Per le regole contabili europee, invece no!

Le spese superflue della pubblica amministrazione sono contate come le spese per ricostruire o mettere in sicurezza i nostri borghi. Di più, per le regole contabili europee se, paradossalmente, arrivasse una catastrofe che distruggesse persone e cose di metà Italia sarebbe indifferente o anche meglio. Basterebbe che la restante parte dell’Italia spendesse meno del suo PIL e questo verrebbe considerato un miglioramento. Che Venezia sprofondi, Roma venga bombardata e Firenze travolta dall’Arno non ha nessuna importanza. La domanda che interessa alle regole contabili è: ma il pezzo di Italia che rimane riesce a non avere deficit? Se la risposta è sì,  allora va meglio così. Pura follia.

Ma andiamo oltre. Perché i 300 e passa Mld per sistemare i territori Italia non ce li mette la BCE? E ce li mette a titolo gratuito? Se proprio non si riesce a capire che è la stessa cosa, si potrebbe dire che organizza un prestito a tasso zero e senza obbligo di restituzione. Perché deve spendere decine di mld ogni mese per comprare titoli sfigati e non li regala per investimenti vitali?

Si lo so, avrei dovuto fare un discorso più tecnicamente preciso, ma la sostanza non cambierebbe. Domanda: perché non si cambiano regole stupide autodistruttive e non si stampano soldi per gli investimenti? Luminari dell’economia che usate le sofisticate equazioni dell’idrodinamica, provare a rispondere ... E usiamo pure le equazioni dell’idrodinamica per discutere … Basta che abbiate il coraggio di farlo ... 

Proteggiamo viti e bulloni?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Intervista sul Sole 24 Ore sui produttori di viti e bulloni. Non faccio nomi perché il farlo è un modo efficacissimo per nascondere i contenuti in dinamiche polemiche.

Il ragionamento riguarda le misure di protezione che chiedono i produttori di viti e bulloni. Già il chiedere protezione è segno di debolezza. Ma vediamo le ragioni per cui si chiede protezione, cioè dazi, soprattutto contro i cinesi.

Cito la frase chiave che, purtroppo, mi sembra davvero senza senso “Certo è che la Cina sta minando la nostra capacità competitiva, che anche in un campo come viti e bulloneria, degli elementi di fissaggio, richiede qualità, altra precisione e innovazione.”

Perché senza senso? Perché, per definizione, non si può minare la capacità competitiva di un concorrente. Mica gli si distruggono gli stabilimenti o si sabotano le produzioni. Una frase che potrebbe avere senso è: le imprese cinesi hanno una capacità competitiva maggiore della nostra.

E in cosa consiste questa maggiore capacità competitiva? Se i clienti di questo mercato cercano qualità, altra precisione e innovazione significa che non basta il prezzo. E significa che le imprese cinesi sono più brave proprio in qualità, precisione e innovazione. Ed allora che senso ha cercare di tenerle fuori dal mercato? Vogliamo che i nostri utilizzatori di viti e bulloni siano costretti  ad accettare una minor qualità, precisione e innovatività?

Altro discorso sarebbe se si volesse impedire che scarsa qualità, imprecisione e scarsa innovazione fossero una tentazione irresistibile per gli utilizzatori di viti e bulloni.

Ma così dice l’intervistato non è perché i fattori competitivi sono qualità, precisione e innovazione.

E, poi, se gli utilizzatori di viti e bulloni preferissero il prezzo a qualità, precisione e innovazione significherebbe che sono in guai profondi perché a loro volta non saprebbero garantire ai loro clienti qualità, precisione e innovazione.

Se si vuole una economia di mercato occorre accettare di misurarsi su qualità, precisione e innovazione. E se non si riesce a costruire un differenziale verso i nostri concorrenti su questi parametri, allora sta proprio qui il problema.