Banche: ma allora è possibile aumentare l’occupazione. Il caso Credem

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@expoconoscenza.org f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Pensavamo di essere folli. Eppure l’idea era semplice: per aumentare l’occupazione serve innovazione non banale. Ci sembrava di essere tanto più folli quanto più l’idea ci sembrava semplice e nessuno ci ascoltava. Poi abbiamo scoperto che, invece, è proprio corretta. E vorremmo che chi sta buttando miliardi nel sistema bancario se ne accorga. Perché davvero un altro sviluppo non solo è possibile, ma è già stato avviato.

Ancora fino a ieri, mentre scrivevo dello scandalo strategico delle banche venete, da un lato, mi sembrava evidente che solo una innovazione profonda genera nuove occupazione. E, viceversa, se non si genera nuova occupazione, significa che al massimo si fa innovazione banale. Dall’altro, però, in me si insinuava il dubbio: a noi sembra evidente tutto questo, ma solo a noi?

E poi ho aperto l’inserto innovazione del Corriere della Sera di oggi. Mi sono imbattuto nell’articolo dove si parla della visione di Accenture del mondo in “5G”. E ho trovato la notizia: il Credem ha investito negli ultimi tre anni 40 milioni in innovazione assumendo 600 persone con una crescita del 6,25 del personale.

Allora non siamo folli. Sono folli tutti gli altri che stanno progettando di buttare miliardate in un sistema bancario che ha come unico “driver” di sviluppo la riduzione del personale. Ragazzi, cioè lettori, se ci sta a cuore lo sviluppo di questo Paese non possiamo accettare che si buttino miliardate per creare disoccupazione!

Lo scandalo strategico delle banche venete

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@expoconoscenza.org f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Quousque tandem miei cari amici ce ne staremo in silenzio? Quousque tandem i sindacati cercheranno difese impossibili e non inizieranno a chiedere Piani di redditività alti e forti? Quousque tandem gli Organi di controllo non inizieranno a chiedere la stessa cosa? Quousque tandem la stampa continuerà a non farsi domande “strategiche”.

Non molto tempo è passato da quando le due banche venete hanno cercato di reperire capitali dal mercato. Ma era molto meno di quanto oggi chiede la BCE …

Prima “area” di scandalo. Ma le banche venete ci hanno provato con un aumento con capitale light, sapendo che non bastava, giusto per tirare avanti? E sarebbe grave! Oppure non si sono accorte che quanto stavano chiedendo al mercato non sarebbe bastato? E sarebbe ancora più grave. Oppure la BCE fa richieste assurde e sarebbe il massimo della gravità … Credo proprio che la BCE non stia facendo richieste assurde. Allora rimangono le altre due alternative: manager giocatori di poker o poco lungimiranti?

Seconda “area” di scandalo, forse più … “scandolosa” perché la responsabilità è di tutti noi. Visto che la situazione patrimoniale era grave, certamente occorreva cercare soldi, ma, contemporaneamente, sarebbe stato “mandatory” costruire un Piano di redditività alto e forte. Per cercare di diminuire il più possibile il capitale necessario e tranquillizzare gli investitori che i loro soldi non sarebbero stati inghiottiti in un buco nero. Ma le banche venete non hanno fatto tali Piani di redditività e nessuno ha chiesto loro di farli. Verrebbe da dire “Non abbiamo chiesto a gran voce, non abbiamo condizionato presenza e stipendi dei manager alla qualità e tempestività dei Piani di redditività? Bene, allora, paghiamo e zitti e mosca”. I cittadini ci rimettano i soldi pubblici, i sindacati posti di lavoro, gli organi di controllo credibilità sociale e i media reputazione.

Quousque tandem continueremo a giocare il perverso gioco del rimetterci?

Il punto cieco del dibattito sui robot (e con quali strumenti superarlo)

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crescendo.com

Il dibattito sull'impatto dell'uso dei robot sul mondo del lavoro e sull'economia in generale, si sta allargando, sollevando molti interrogativi che non trovano risposta. A meno che non si usino conoscenze diverse.

Sul sole24ore del 31 marzo è apparso un ulteriore commento sull'argomento in questione. Stavolta è redatto da di Robert J. Shiller vincitore del premio nobel per l'economia nel 2013. Il suo è uno sguardo pacato e rigoroso sull'intreccio economia-produttività-lavoro-fiscalità che solleva il tema.

Ad un certo punto afferma:

"Gli ottimisti sottolineano che ci sono sempre stati nuovi posti di lavoro destinati alle persone

sostituite dalla tecnologia; ma, poiché la rivoluzione dei robot è in accelerazione, continuano

ad aumentare i dubbi su come questa potrà funzionare."

Verissimo ma, per dare sostegno agli ottimisti, cosa non è in corrispondente accelerazione nel caso dei robot che invece permise ad altre tecnologie di creare nuovi posti di lavoro?

Claire Cain Miller sul New York Times riporta i dati di una ricerca del MIT sugli effetti negativi sul lavoro per l'introduzione dei robot nelle aziende manifatturiere americane. I dati sono molto negativi: a fronte di una decisa diminuzione degli occupati, prevalentemente operai, il timido aumento di altre posizioni lavorative non compensa la perdita. E' come se l'utilizzo della tecnologia, aumentando la produttività per una singola impresa, non contribuisca ad una crescita globale dell'economia.

Qualche spunto di riflessione più preciso lo fornisce un'altra ricerca pubblicata da Harvard Business Review . L'autrice, Anne Marie Knott, ha scoperto che il ritorno per le aziende della loro spesa in R&D è sceso del 65% nei passati 30 anni. E' la ricerca che è diventata più dura o le aziende che stanno peggiorando la loro capacità di utilizzarla?

La Knott, in maniera abbastanza convincente, dimostra che è vera la seconda ipotesi e se ne rallegra perchè "Il problema delle aziende che stanno peggiorando è risolvibile laddove il problema della innovazione che diventa più dura non lo è".

Ecco allora il punto centrale di tutta la questione sui robot e sull'innovazione in generale: essendo strumenti, il loro utilizzo non porta automaticamente benefici. Quindi è alla capacità delle aziende di usarli per un ulteriore sviluppo e non limitarsi all'efficientamento (aumento della produttività) delle attività correnti. 

A tal proposito l'articolo si chiude con un'affermazione emblematica:

"La sfida, ovviamente, è che cosa mettere a posto e come".

La risposta evidentemente non la può dare l'economia, che si occupa delle condizioni "al contorno", come dimostra l'analisi di Shiller, nè chi produce tecnologia e innovazione. La risposta è nella capacità strategica delle imprese di usare le tecnologie innovative per inventare nuovi mercati perchè, come ci ricorda la stessa Knott, "i settori di mercato possono essere spacciati ma le singole aziende non devono necessariamente esserlo anche loro".

L'analisi, lo stimolo e la descrizione di tali capacità strategiche non sono oggetto delle discipline di cui sono esperti i vari commentatori sull'argomento, ma della Strategia d'Impresa. Grazie ad essa il problema strategico può essere descritto, affrontato e risolto, così come l'enorme equivoco sul merito dell'innovazione e il suo legame con lo sviluppo.

La Nutella e la Governance

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@expoconoscenza.org f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Che mestiere fa l’imprenditore? “Inventa” la Nutella … Che mestiere fanno gli eredi? Campano con la Governance …

I giornali (es. Il Sole 24Ore) riportano le ragioni per le quali Ferrero ha deciso un cambio di Governane. Guarda caso una Governane duale …

Le ragioni sono le seguenti: “Rafforzare la propria capacità competitiva sui mercati mondiali del cioccolato e del settore dolciario e accelerare il proprio percorso di crescita.”.

Sono ragioni “mainstream”. Mutatis mutandis, ogni impresa dice: voglio aumentare la mia capacità competitiva nei confronti dei fornitori (mercato del cioccolato … ma … perché non anche quello delle nocciole del Piemonte?) e dei miei clienti e distributori (il settore dolciario).

Anche il Cav. Michele si è messo a progettare una nuova Governance per essere più competitivo … o no? Meno male che il Cav Michele non sapeva nulla di “capacità competitiva”. Così è riuscito a costruire un “mondo” di Nutella. Io credo che invece di cambiare la Governance per competere sarebbe meglio si inventassero qualcosa di altrettanto straordinario della Nutella. Per il nostro palato e per il nostro sviluppo economico futuro.

Una difesa “irragionevole” degli ulivi

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Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@expoconoscenza.org f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ieri vi è stata una “rivolta” popolare contro l’estirpazione di qualche decina di ulivi per permettere la realizzazione del gasdotto TAP, anche se esso aveva ottenuto tutte le autorizzazioni necessarie.

La stampa e i commentatori mainstream hanno bollato come irragionevoli le proteste. Ma è veramente così? No! Il problema è che non puoi pretendere di essere considerato amico quando cerchi di rimanere estraneo …

Non accade mai che tra due litiganti ve ne sia uno che ha completamente ragione e l’altro completamente torto. Il segreto per superare i conflitti è mettere insieme le ragioni …

Iniziamo ad esaminare i torti dei più “forti”, del pensiero mainstream. E’ un buon punto di partenza …

Il fondamento del pensiero “mainstream” è la convinzione che i loro progetti infrastrutturali (come nel caso del TAP) sono socialmente ed economicamente indispensabili e tecnicamente i migliori possibili.

Tenendo presente questo fondamento, il loro primo torto è di non capire le ragioni del conflitto. Infatti, tutti parlano del fenomeno Nimby (Not In My Backyard): fate pure l’opera di pubblica utilità che vi pare, ma non a casa mia. Tutti parlano, insomma, sostengono che alla radice di ogni opposizione a nuove infrastrutture vi è un egoismo primitivo che, come tale, non ha legittimazione etica. Poi c’è chi vi aggiunge il peso dell’ideologia: chi si oppone lo fa in base ad ideologie irragionevoli di tipo “passatista”, anarchico o contro l’impresa. Una sorta di opposizione al progresso della società industriale. Infine, tutti si richiamano alla “legalità”. Il TAP ha ottenuto tutte le autorizzazioni necessarie, quindi non può essere fermato dai pochi che, per di più, hanno completamente torto visto che sono egoisti e ideologici. Se queste “ragioni” fossero assolute, la soluzione sarebbe solo l’uso della forza pubblica per mettere a tacere gli oppositori.

In realtà queste ragioni sono tutt’altro che assolute. Innanzitutto, le ragioni dell’opposizione non hanno nulla a che vedere con il fenomeno Nimby. Sono solo la conseguenza del fatto che i desideri di autorealizzazione stanno crescendo nelle persone e nei gruppi sociali mentre la nostra società non offre occasioni di autorealizzazione positive e, quindi, costringe ad autorealizzazioni conflittuali. Attraverso un opporsi che, proprio perché può essere solo opporsi, finisce con il prescindere dai contenuti. 
Detto diversamente: l’opporsi come forma di autorealizzazione zittisce la ragionevolezza.

Accanto a questo, occorre ricordare che non è così certo che i progetti infrastrutturali siano socialmente ed economicamente indispensabili. Lo dimostra il fatto che manca il loro riferimento fondamentali: progetti di sviluppo del territorio o del sistema paese a cui finalizzarli. Rischia che si sviluppano infrastrutture che sono funzionali al Progetto Paese inconscio di coloro che le progettano. Tecnicamente, poi, è noto che non si può parlare di ottimo assoluto. E’ ottimo da un certo punto di vista, ma non da altri.

Ovviamente con questo non voglio dire che “hanno del tutto ragione” gli oppositori. Anzi proprio la modalità attraverso la quale si formano le obiezioni, le costringe a diventare ideologie.

Quindi?

Quindi ritengo che la soluzione non possa che consistere in una alleanza progettuale tra i propositori di progetti infrastrutturali e il sociale.

Insieme possono sviluppare il contesto di riferimento (i progetti di sviluppo del territorio o del Sistema Paese) e il sistema infrastrutturale più adatto a quel contesto di riferimento.

In questo modo il sociale trova una modalità di autorealizzazione costruttiva perché ne viene riconosciuto il ruolo fondamentale. I propositori di infrastrutture possono vedersi valorizzare il loro ruolo e le loro competenze.

Come dicevo all’inizio, il segreto per superare i conflitti è mettere insieme le ragioni. Detto diversamente, non puoi pensare di essere considerato amico se ti presenti come estraneo.

Un Rating qualitativo del Business Plan 2016-2020 di Banca Carige

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Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@expoconoscenza.org f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

 

Il Rating “numerico” che potremmo assegnare al Business Plan di Banca Carige è molto basso. Ma penso che non sia importante specificarne il valore perché sono molto più rilevanti alcune osservazioni “qualitative”.

In sintesi, i risultati di redditività che Carige si prefigge di raggiungere non sono strategicamente giustificati, quindi non vi è modo di valutarne le probabilità di conseguimento. Detto diversamente, il Business Plan di Carige è la descrizione di un insieme di sforzi e di risultati che si vogliono raggiungere. Ma non vi è modo di capire se davvero mettendo in atto quegli sforzi si raggiungeranno quei risultati. La ragione di questa “défaillance” non sta in una ipotetica “incertezza” manageriale. Sta nel fatto che il management non usa le più avanzate conoscenze e metodologie di strategia d’impresa che sono gli unici strumenti che permettono di redigere e rendere comprensibili a terzi Business Plan alti e forti. 

Prima di discutere del Business Plan di Carige è necessario riassumere i contenuti che dovrebbe esporre chi intende giustificare strategicamente i risultati che si impegna a raggiungere. I contenuti sono in estrema sintesi i seguenti. Essi sono suggeriti dalle più avanzate conoscenze e metodologie di strategia d’impresa.

Il contenuto chiave: il posizionamento strategico.

I risultati che una banca (come di ogni impresa) otterrà nel futuro dipendono dal posizionamento strategico futuro di ogni sua unità di business. Cioè di ognuno dei suoi “mestieri fondamentali”.

Infatti, il posizionamento strategico è l’intreccio tra:

• la redditività potenziale (“attrattività”) del settore di riferimento di una certa unità di business;
• la competitività che la stessa unità di business ha in quel settore e che specifica se di questa potenzialità beneficerà l’impresa in oggetto o i suoi concorrenti.

In un certo senso, il posizionamento strategico è contemporaneamente causa e misura della probabilità dei risultati futuri.

Ma prima è necessario definire le unità di business …

Ovviamente, precondizione per definire il posizionamento strategico è descrivere esattamente le unità di business in cui è impegnata una banca.

Altrimenti la potenziale di redditività e posizione competitiva saranno “sfilacciati” e non porteranno a individuare un posizionamento strategico significativo.

Poi è necessario specificare i cambiamenti necessari.

Per raggiungere un certo posizionamento strategico nel futuro è necessario specificare il posizionamento strategico attuale. Per inciso, noto che lo “scoprire” qual è il posizionamento strategico attuale permette di capire il “perché profondo” dei guai attuali del sistema bancario.

E le azioni da intraprendere devono attuare i cambiamenti necessari a conseguire il posizionamento strategico futuro. I cambiamenti non possono che riguardare il valore delle variabili che permettono di descrivere una unità di business. Di queste azioni è necessario specificare tempi e costi e modalità di controllo del realizzarsi.

Solo alla fine si può parlare di obiettivi raggiungibili.

I risultati raggiungibili saranno una conseguenza del posizionamento strategico raggiunto, dei costi e dei tempi per raggiungerlo.

Riassumendo, per convincere intorno ai risultati che si vogliono raggiungere, una banca dovrebbe fornire:

• una definizione precisa delle diverse unità di business;
• l’attrattività dei settori in cui operano, la loro posizione competitiva in essi e il loro posizionamento strategico attuale;
• il posizionamento strategico che si intende perseguire e i cambiamenti nelle variabili, le diverse definizioni dei business che permettono di raggiungerlo. E, poi, ovviamente, i tempi e i costi necessari con le relative aree di rischio.

Quindi, Carige?

Come dicevo, il suo Business Plan è un documento solo di sforzi e risultati (è disponibile QUI). Gli sforzi sono certamente cambiamenti, anche importanti, ma non vi è nessun modo di capire il loro legame con i risultati.

Su questo blog illustrerò questa affermazione solo attraverso alcuni esempi.