Cosa vuol dire "prima gli azionisti"?

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

Certamente non sarà sfuggita la notizia, riportata anche dai giornali italiani, riguardante la dichiarazione congiunta di quasi 200 grandi aziende americane sulla loro volontà di porre maggiore attenzione ai clienti, dipendenti, fornitori e le comunità in cui operano rispetto alla priorità assoluta, finora perseguita, degli interessi degli azionisti. E' stata salutata come l'inizio di una nuova era, ma sarà davvero la fine della "dittatura del profitto" che tanti danni ha generato nell'economia e nella società non solo americana ma mondiale?

In risposta a "Is the era of management over?" (2)

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

Do seguito ai commenti sull'articolo Is the management Era Over? che ho iniziato nel precedente post. Tengo a precisare, come già fatto in precedenza, che il mio vuole essere un contributo al miglioramento, con critiche costruttive, delle attuali prassi manageriali e organizzative e non una difesa dello status quo. Purtroppo in questo, come in altri casi, si inneggia a pericolose ed ingenue semplificazioni che non tengono conto nè della realtà dei fatti nè della complessità delle situazioni quotidiane.

From "Controlling" to "Empowering"

In un mondo del lavoro sempre più complesso, la possibilità di "controllo" da parte di chicchessia è tramontata da tempo. Procedure o direttive, laddove ancora presenti, sono sempre più "sottili", limitate ad indicazioni generiche in quanto l'esplosione della pluralità delle attività rende impossibile già la loro enumerazione figuriamoci la loro disciplina. Il controllo dunque si limita alla definizione degli obiettivi e alla verifica del loro raggiungimento ma più come "scusa" per indicare una direzione di movimento che per altro. Inoltre di fianco, o meglio dietro, alla organizzazione formale esiste, come è noto sia nell'accademia che nella pratica quotidiana, una informale, importantissima perchè  sostiene la continuità aziendale. Questa infatti non solo non è controllata, altrimenti sarebbe formalizzata, ma consente di rafforzare (empowering) chiunque voglia dare il suo contributo in questo ambito. L'importanza di questa dimensione informale è dimostrata dal comportamento di coloro che volendo rallentare, se non addirittura bloccare, l'attività aziendale si limitano a fare esclusivamente ciò che "le procedure" prescrivono. Dunque oggi in qualsiasi azienda, tranne poche arretrate e sull'orlo del fallimento,  più che auspicare uno shift dal controlling all'empowering è da invocare il suo giusto mix a partire dal suo riconoscimento certamente già presente.

From "Planning" to "Experimentation"

Certamente uno spazio di "sperimentazione" delle pratiche lavorative sarebbe auspicabile, ma al di là del fatto che tali sperimentazioni vengono già costantemente eseguite informalmente da chiunque abbia a cuore il miglioramento del proprio lavoro, e del suo tempo speso sul posto di lavoro, lo shift proposto soffre di una vista alquanto ingenua del processo di planning. In tutte le aziende la pianificazione, se pure viene eseguita, è fatta poco e male. E' un processo esclusivo dei piani alti o di funzioni di staff dedicati, con una quasi totale assenza del resto dell'organizzazione che pure dovrebbe fornire la materia prima da pianificare. Ignorare il corpo organizzativo dal processo significa mettere a rischio l'esecuzione dei piani, come puntualmente accade. Laddove invece la pianificazione è ad uso e consumo della comunità finanziaria, i proprietari (shareholder) e/o i creditori (bondholder) dell'azienda, essa è ormai un rito che ha l'unico scopo di 'far finta' di comunicare che sia tutto sotto controllo. Prova ne siano la scarsa qualità di tali piani, come ricerche passate citate da questo blog hanno documentato, e che nessuno sia interessato ex post di verificare o commentare il puntuale fallimento di tali piani (o viceversa a celebrarne la sua realizzazione a riprova dell'eccezzionalità dell'evento). Dunque più che uno spostamento da "pianificazione" a "sperimentazione" è da auspicare un tempo per la pianificazione che veda coinvolta tutta l'organizzazione e, in questo ambito, prevedere spazi di sperimentazione; il tutto coerentemente all'attività produttiva dell'azienda.

  

From "Privacy" to "Trasparency"

Non vi è menzione di questo concetto nell'articolo, dunque non vi è la possibilità di cosa si intendesse di preciso. In generale vi è da rilevare, laddove si intenda per privacy quella dell'azienda, per quale motivo in un momento storico dove si ergono giustamente scudi in difesa della privacy di tutte le persone fisiche, la stessa non debba essere garantita anche per quelle giuridiche, ovvero le aziende. Ovviamente queste sono tenute alla trasparenza delle informazioni rilevanti ai fini amministrativi e ancor più penali, ma l'obbligo alla totale trasparenza non vedo come possa essere giustificato. In ambito sociale è noto che la comprensione delle informazioni non è contenuta nell'informazione stessa, dunque decisa da chi emette il messaggio, ma è arbitraria interpretazione da chi riceve il messaggio. L'azienda quindi ha il pieno titolo, sotto la sua responsabilità, di appellarsi ad un diritto di privacy, verso l'esterno e l'interno dell'organizzazione, per evitare cattive interpretazioni delle informazioni, siano esse in buona o cattiva fede. Ancora una volta più che uno shift radicale invocherei un migliore mix tra le due tendenze e un approccio coraggioso verso la trasparenza ispirato da una maggiore onestà intellettuale verso tutti gli stakeholder, sia interno che esterni.

In conclusione ritengo che se da un lato provocazioni di questo tipo sono utili ad aprire un dibattito sui temi caldi dl management e della gestione organizzativa, dall'altro per la loro ingenuità non offrono nessun serio spunto di ulteriore approfondimento e si limitano a commenti pro e contro al pari di un gossip scandalistico. Come spesso accade anche in altri ambiti di attività umane, senza una teoria alle spalle che motivi delle proposte, si vaga di moda in moda, senza nessuna ulteriore motivazione, qualora le si volesse abbracciare, se non quella di "così fan tutti". 

Si potrebbe obiettare che "le aziende di successo fanno così". Rispondo che le aziende di successo "dicono" di fare così, in realtà si comportano al loro interno peggio di quelle che hanno pratiche "desuete". Nel post precedente facevo riferimento alla cultura di Netflix, qui vi invito a leggere di Facebook ed Apple.

In risposta a "Is the era of management over?" (1)

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

Da tempo, e con sempre maggior frequenza, compaiono da varie fonti proposte di radicali cambiamenti nelle organizzazioni aziendali e critiche, se non veri e propri attacchi, agli attuali assetti e pratiche di gestione. Premetto che sono d'accordo con la volontà di mettere in discussione sempre e comunque lo status quo, di qualsiasi cosa si stia parlando, in quanto è l'unica modalità per consentire miglioramenti. Nel caso specifico però ritengo che le numerose critiche si limitino agli aspetti superficiali e confondino i mezzi con i fini laddove questi sembrano essere totalmente sconosciuti. Un recente documento apparso sul sito del World Economic Forum dal titolo Is the management Era Over? rappresenta una buona sintesi di queste critiche, soprattutto la figura qui sopra riportata. Questo mio post vuole essere il primo di una serie di risposte col modesto tentativo di dare un contributo nel fare chiarezza sull'argomento.

A che servono i "dati"?

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

Il grande fisico e cibernetico Heinz von Foerster sosteneva che: “Possiamo prendere una decisione solo sulle questioni indecidibili. Su tutte le questioni decidibili è già stata data una risposta. Ad esempio, alla domanda, 2 per 2 fa 4 o 5?, può essere data una sola risposta perché sono state accettate le regole della matematica”. C’è libertà di scelta quando si può rispondere ad una questione per principio indecidibile. In tutti gli altri casi parliamo di semplice calcolo. Infatti in una reale situazione di decisione le alternative date sono tutte ugualmente valide: non ci sono alternative migliori o peggiori, altrimenti non sarebbero reali 'alternative'.  Se tali alternative fossero di valore differente (nel qual caso, di nuovo, non sarebbero davvero alternative) non ci sarebbe alcuna necessità di decidere tra di loro in quanto la decisione sarebbe già stata presa. Dunque al cuore di ogni decisione vi è un paradosso: l'indecidibilità.
Ma allora a che servono i dati, di cui oggi tutti i manager sembrano essere affamati (o vogliono convincerli ad esserlo)?

Che fine ha fatto lo "shareholder value"?

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

Gli inizi degli anni '80 del secolo scorso coincidono con la nascita di un nuovo modo di considerare lo scopo delle grandi aziende: la massimizzazione dello shareholder value, ovvero del ritorno per gli azionisti. Aver dato priorità alla proprietà dell'azienda, rispetto agli altri stakeholder, ha allineato tutte le sue attività, e sopratutto le attenzioni del management, principalmente a questo scopo subordinando tutte le altre ad esso. Ovviamente anche la struttura degli stipendi dei manager è stata pensata per incentivarli a raggiungere tale obiettivo. Se vogliamo si è trattato della più estrema definizione del soggetto aziendale come entità con scopo utilitaristico. Da tempo ci si interroga, e si critica anche, questo modo di vedere le aziende, sopratutto quelle grandi e quotate in borsa, ma la narrazione corrisponde davvero alla realtà? Oppure la complessità aziendale ha sbriciolato anche questo tentativo di 'linearizzare' la definizione e le operazioni dell'impresa?

L'organizzazione aziendale non è fatta di persone!

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

Il titolo non è una provocazione gratuita ma la proposta, molto costruttiva e feconda, di un diverso punto di vista. Partiamo dalle basi: cosa è un sistema?

La definizione più generale è la seguente: un insieme di parti, costituenti un'unità, che interagiscono per qualche scopo. Dunque partiamo dalle "parti" che costituiscono "l'unità" del sistema. Proviamo adesso a cambiare prospettiva.

Elogio dell'incertezza

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

La paura dell'incertezza emerge periodicamente sulla stampa nazionale in occasione dell'innalzamento dello spread dei titoli di Stato. Ciò comporta un aumento degli interessi che dobbiamo pagare agli investitori ma, paradossalmente, la stampa nostrana presenta il fenomeno come paura, da parte loro, dell'incertezza. Perchè dovrebbero avere paura se poi guadagnano di più?

Ma la politica economica serve davvero all'economia?

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

Partiamo dai fatti e oggi il fatto più rilevante e recente che possiamo analizzare sull'argomento, anche perchè iniziano ad esser noti gli effetti, è la politica dei tagli alle tasse voluti da Trump. 

Uno studio del Congressional Research Service, agenzia non partisan che lavora per il Congresso degli Stati Uniti, ha reso noto i risultati dei tagli del 2017 sull'economia americana del 2018.

La vita è un cammino...

(...e quella dell'azienda pure. Una considerazione sistemica)

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

Nell'ambito della teoria dei sistemi, e più in particolare di quelli autopoietici, uno dei concetti più sfuggenti, anche se evidenti, è quello della necessità di continuità delle operazioni del sistema affinche questo rimanga tale. In genere associamo la parola "sistema" alle macchine fatte da noi, che per questo vengono chiamati sistemi eteropoietici. In essi la necessità delle operazioni continue non esiste in quanto queste possono essere interrote e riprese in qualsiasi momento. Un computer o un automobile sono certamente sistemi ma lo sono senza dubbio quando "funzionano", sono accessi, i loro processi "girano" e assolvono i compiti per i quali sono stati costruiti. Anche se da spenti non svolgono tali compiti, nessuno li considererebbe per questo solo un ammasso di ferraglia o di elettronica.

Riacquisto azioni proprie: la fine del capitalismo industriale?

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

C'era una volta un'azienda che andava bene e come lei ve ne erano tante altre. I risultati erano così positivi che produceva tanta di quella cassa che poteva fare investimenti senza indebitarsi. Questi erano motivati da una chiara visione del mercato e come risultato contribuivano a far andare ancora meglio l'azienda, permetterle di fare ulteriori investimenti e così via.
Quanto avrebbe potuto durare questo ciclo positivo? Cosa sarebbe accaduto alla fine?

Amazon fallirà così come è sicuro che Bezos morirà

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

Continua a fare scalpore un'affermazione che il fondatore di Amazon fece qualche mese fa a proposito del futuro della sua azienda. Ovviamente il titolo di questo post non vuole essere di cattivo auspicio per Bezos ma semplicemente evidenziare la banalità dell'affermazione con una similitudine scontata: tutto, prima o poi, finisce.

E' lo stesso Bezos che, nella conferenza dove ha pronunciato la fatidica battuta, ne specifica il senso. Più in generale però è da plaudire il coraggio dell'affermazione nel ricordare la caducità delle attività umane e l'impegno necessario a mantenerle in vita. 

Ma quale è la causa profonda della fine di un'azienda?

Leadership e organizzazione come l'acqua per il pesce

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

In varie discipline si sta affermando l’utilizzo della metafora sistemica come strumento cognitivo. Da tempo sono noti tali contributi in biologia, grazie ai lavori di Maturana e Varela, in sociologia, Luhmann, e in numerosi altri campi.

In breve, e in maniera estremamente approssimativa, l’approccio sistemico propone di considerare l’oggetto dell’osservazione non isolato dal contesto, o peggio sezionato in tutte le sue componenti (riduzionismo), ma inserito in un contesto (ambiente) del quale bisogna considerare la natura in quanto le interazioni con esso (accoppiamento strutturale) contribuiscono a definirne l’identità e a modificarla nel tempo. 

Da qui, ad esempio, lo studio di un animale “pesce” non può ignorare l’acqua nel quale esso vive. Un pesce, inteso come essere vivente, fuori dall’acqua non è che un corpo morto; le caratteristiche del pesce e il suo metabolismo è condizionato dalla qualità dell’acqua, come ben sanno i possessori di acquari domestici, e viceversa esso stesso condiziona l’acqua. Vi sono inoltre, secondo la natura dell’animale, “ambienti” diversi nei quali un pesce può vivere: un'orata morirebbe in un lago, un luccio avrebbe stessa sorte in mare mentre un salmone ha necessità sia di acqua dolce che salata.

Il concetto di ambiente però è un concetto “mobile” ovvero se l’oggetto dell’osservazione, nel caso precedente, diventa un lago, che è ambiente se studiamo un pesce, allora l’ambiente del lago diventano tutte le componenti che, interagendo con esso, ne determinano la vita e l’evoluzione: i pesci che vi abitano, le piante che si sviluppano all’interno e nelle vicinanze, le attività umane e animali che insistono su di esso, eccetera.

Torniamo all’oggetto di questo post: l’organizzazione aziendale. Essa è fatta di persone, addirittura c’è qualcuno, Ed Bastian CEO di Delta airlines, che sostiene che siano il fine dell’azienda, e il management non ne fa parte. Può sembrare un’affermazione poco credibile ma è supportata da numerosissime evidenze. Ad esempio in un’azienda che costruisce automobili sono operai e impiegati che sono capaci di portarle fuori dalle fabbriche pronte per essere vendute, il manager non sarebbe capace nemmeno di avvitare un bullone o effettuare un acquisto di quel bullone.
Anche nel mondo dello sport, spesso preso a prestito dalla pubblicistica sui temi aziendali, il “manager” (coach, allenatore o come lo si vuole chiamare) non fa parte della squadra, non scende in campo, non indossa scarpette, maglia o altra attrezzatura. E’ a bordo campo e, come ricorda un post di Pollini sulla pallavolo, “vede le cose dal punto di vista della squadra” ma non è in grado di schiacciare (o, se lo sapeva fare quando era giocatore, quanto meno non può farlo in partita adesso che è allenatore. Questa caratteristica è nota come chiusura operazionale).  

Dunque il management, dal punto di vista sistemico, è “ambiente” dell’organizzazione e le sue caratteristiche di leadership sono le specifiche qualità che ne determinano le interazioni con l’organizzazione aziendale.

Accogliendo questa prospettiva vi sono alcune conseguenze che possono indicare un nuovo modo di approcciare il tema e di svilupparlo. 

Tanto per cominciare non esiste “la leadership” ma ve ne sono di vari tipi, adeguati o meno secondo le caratteristiche dell’organizzazione (acqua salata, dolce, ecc.).

Non tutti i tipi di leadership vanno bene con tutte le organizzazione: l’acqua dolce ammazzerebbe un'orata. 

Le interazioni oggetto-ambiente modificano entrambi in un percorso evolutivo che ha l’unico fine di mantenere l’identità del sistema. Non esistono “cambiamenti”, come purtroppo si continua a parlarne nell’ambito aziendale (il famoso Change Management), ma “sviluppi” che vanno innescati, monitorati e tutelati ma i cui risultati sono sempre incerti e imprevedibili.

Mi fermo qui, anche se la lista potrebbe essere più lunga, ma già da queste poche considerazioni, se si accoglie la prospettiva sistemica, si possono trarre delle conclusioni,.

Tanto per cominciare non ha senso parlare di leadership in senso assoluto o che sia una necessità per le organizzazioni, visto che vi sono addirittura aziende che non ne hanno bisogno. Si sta diffondendo sempre di più infatti il fenomeno delle aziende senza capi che senz’altro hanno anche loro un ambiente ma tra le sue componenti non vi è il management e la leadership gerarchica.

L’innesto di capi in una nuova organizzazione è sempre operazione delicata, di certo non può essere un criterio esclusivo di scelta il successo che un leader ha avuto in un altro contesto. Riempire una vasca di lucci con l’acqua salata nella quale hanno proliferato le orate non è una buona idea. E’ pur vero che le interazioni soggetto-ambiente modificando col tempo entrambi, alla ricerca di un’identità, possono trovare una nuova modalità di sviluppo.

Accettando questo nuovo punto di vista allora, cosa si può fare per lo sviluppo dell’organizzazione? La risposta non è semplice, come per tutti i “sistemi” che si sviluppano da soli (autopoietici). Una prima indicazione, giusto per non scoraggiare e anzi incuriosire ulteriormente per accogliere questo punto di vista,  è la seguente: fornire strumenti per consapevolizzare ed esplicitare il proprio progetto di sviluppo.

Come farlo?

Una prima risposta al prossimo post…

Miti e ingenuità: Imprenditorialità e territorio

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@intellegit.it

Spesso nelle interviste agli imprenditori, ma ancor più spesso si tratta di manager, viene evidenziato il legame che l'azienda ha col territorio e come contribuisca al suo sviluppo. Immediatamente il pensiero corre ad Olivetti, l'intervistato di turno si dichiara, o lo fa l'intervistatore, un seguace del pensiero di Adriano e ci si lascia con la bocca aperta dalla meraviglia per aver trovato un imprenditore "illuminato".

Memoria corta, e scarsa frequentazione della bibliografia sull'argomento, sono le cause di questa ingenuità che se è innocua per chi ne è oggetto crea, in modo più pericoloso, la falsa convinzione che il legame azienda-territorio sia un'eccezione e non la regola per far impresa. Forse allora più che andare a caccia di imprenditori "illuminati" sarebbe opportuno cercare e recensire quelli "spenti" che ritengono il fare azienda un fatto privato mirato unicamente al loro tornaconto.

Nel 1778, 123  anni prima della nascita di Olivetti, Ferdinando IV di Borbone decise di erigere un ospizio per i poveri della provincia di Caserta presso il quale assegnò un opificio per non tenerli in ozio. A tal scopo fece giungere sul posto delle imprese dal nord Italia. La colonia crebbe rapidamente così che si decise di costruire ulteriori edifizi per migliorarne le funzionalità tra i quali una parrocchia, degli alloggi per gli educatori e dei padiglioni per i macchinari. L'istruzione tecnica degli operai era affidata al Direttore dei Mestieri ciascuno per ogni genere. Ancora oggi alcune aziende seriche continuano la tradizione di eccellenza iniziata allora. 

Nel 1799, 101 anni prima della nascita di Olivetti, Robert Owen, avviò a New Lanark (Scozia), uno stabilimento per la filatura della lana in cui i bambini lavoravano meno e andavano a scuola e tutti i dipendenti vivevano in alloggi con acqua pulita, potevano comprare prodotti a prezzi ridotti, disponevano di una biblioteca e di uno spazio ricreativo e usufruivano di una sorta di assicurazione sociale.

Nel 1878, 23 anni prima della nascita di Olivetti, sulla riva dell'Adda, in provincia di Bergamo, nacquero la fabbrica e il villaggio di Crespi d'Adda per volontà della famiglia di industriali Crespi. L'idea era di dare a tutti i dipendenti una villetta, con orto e giardino, e di fornire tutti i servizi necessari alla vita della comunità: chiesa, scuola, ospedale, dopolavoro, teatro, bagni pubblici. (La foto è del villaggio di Crespi d'Adda).

Luisa Spagnoli, fondatrice della Perugina, nel primo dopoguerra si spese per migliorare le condizioni dei propri dipendenti, in particolare le donne. Asili nido, e spacci per consentire alle stesse, all’interno dell’azienda, di fare la spesa per la propria famiglia.

Mi fermo qui ma la lista potrebbe continuare e citare centinaia di storie simili in ogni parte del mondo. Dunque senza nulla togliere, anzi, alle capacità e la visione di Olivetti, è "normale" che un imprenditore si prenda cura delle persone e del territorio circostante in quanto costituiscono l'ambiente dal quale trae la linfa vitale che consentirà all'azienda di prosperare.

Laddove l'azienda impoverisce il contesto circostante, ci troviamo di fronte ad una anomalia che va riconosciuta ed evidenziata per tempo prima che generi i tristi disastri ai quali siamo abituati.

Prima ancora delle interviste, dovrebbero essere i "progetti di futuro" dell'azienda a svelare la loro normalità o meno. Quei progetti di "senso" che chiedono gli investitori, pochi: come Larry Fink, e che ignorano le amministrazioni, la politica e i sindacati tranne poi ricordarsene a disastro avvenuto. 

A quando dei periodici reportage su aziende con imprenditori e manager "spenti"?

Scopo e Profitto: Vivere per respirare o respirare per vivere?

di
Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

Anche quest'anno Larry Fink, Ceo di Blackrock il più grande gestore di ricchezze al mondo, scrive ai suoi equivalenti di tutto il pianeta invitandoli ad una visione e azione di lungo termine in contrapposizione, come ormai è prassi da tempo, di breve termine. Certo lo fa per motivi di interesse del suo business, deve garantire rendimenti futuri delle risorse affidategli, ma ha compreso che la prosperità di lungo termine è intimamente legata allo "scopo" dell'azienda contestualizzato nella società in cui questa opera. Il profitto ne è una logica conseguenza non una variabile indipendente. Si respira (profitto) per vivere non si vive per respirare e se nella vita, anche di un'azienda, non c'è scopo oltre quello della mera sopravvivenza la fine è assicurata.

Non crollano solo i ponti (anche le aziende che li fanno)

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

Il 12 maggio 2016 la società Astaldi presentava il suo piano industriale in un incontro con gli analisti. La reazione del "mercato" fu positiva al punto che il titolo in Borsa guadagnò in tre giorni il 18%.

Ebbi la possibilità di partecipare a quell'incontro e dalle presentazioni dei manager che si avvicendarono sul podio ebbi subito chiara la sensazione che non si trattava del progetto, ma di una rappresentazione del progetto i cui dettagli rimanevano oscuri, qualora ci fossero stati. Anche le domande degli analisti non riuscirono a scalfire questa vaga nebbiolina che non consentiva mettere a fuoco i dettagli col rischio di far dubitare che ci fossero.

Il mercato però ritenne quanto detto sufficiente a dare fiducia ad Astaldi. Io mi limitai ad un'analisi dei documenti, grazie al nostro modello, dal quale si evidenziavano tutte le debolezze del piano (il light unsoliceted rating di quel piano è disponibile qui. Inviato al presidente Paolo Astaldi, rimase senza risposta).

Riporto soltanto le conclusioni 

• Tutti i parametri economici e finanziari rimangono nelle intenzioni dell’azienda senza ulteriore supporto strategico, lasciando la probabilità di realizzazione legata al contesto e alla continuità del settore e dell’azienda e non a precise volontà di Astaldi che non sono state puntualizzate.
• Pur avendo voluto rimarcare un cambiamento strategico sono state solo accennate poche azioni relative ad un piano di Execution .
• Non vi è presente nessuna indicazione sul processo di redazione del Business Plan (chi l’ha fatto, quanti hanno partecipato, come hanno partecipato, ecc.), variabile fondamentale per comprendere la Probabilità di Realizzazione del piano stesso.
• La visione del mondo dell’azienda (Vision), cosa l’azienda vuole fare nel mondo che vede (Mission), quali risorse cognitive e strumenti sono stati utilizzati per la progettazione strategica non sono menzionati.
• Non è stata data indicazione dell’esistenza di un documento che contiene il Business Plan (le slide illustrate e distribuite sono certamente la presentazione di un “progetto” e non il progetto stesso).

E' notizia di oggi il concordato per il salvataggio di quella che doveva essere, non più tardi di due anni e mezzo fa, un'azienda lanciata, a detta dei manager e d'accordo con il "mercato", verso magnifiche sorti e progressive.

Sarebbe troppo banale ricorrere alla sterile retorica del 'lo avevo detto' perchè qui la questione è più profonda e seria delle piccole, e inutili, soddisfazioni personali. Siamo di fronte all'ennesima dimostrazione di come anche nel caso del futuro delle aziende, come in quello del futuro dei ponti che anche Astaldi costruisce, tutto parte da un progetto di futuro. Se questo è fatto male, o non c'è, il futuro crolla nè più nè meno come crollano i ponti. 

Le perduranti carenze progettuali, più volte testimoniate da queste pagine virtuali, sembrano non interessare nè le aziende che costruiscono i loro futuri, i ponti, nè gli investitori che ci investono (anche) i nostri quattrini sopra, gli utenti che percorrono tali ponti.

I crolli non allarmano le altre aziende invitandole a correre ai ripari con progetti migliori, ma non scandalizzano nemmeno gli investitori, e gli stakeholder in generale (che pure ci passano sopra tali ponti) a fare pressioni perchè ci siano progetti degni di questo nome.

A quanti crolli, e soldi persi, dovremo ancora assistere prima che ci si degni di dare uno sguardo serio a tale dimensione progettuale?

Francesco Zanotti: una visione fuori dal coro

di Cesare Sacerdoti

c.sacerdoti@cse-crescendo.com

Il pensiero di Francesco Zanotti, la sua intensa opera di ricerca, i suoi scritti riflettono a mio avviso le varie componenti della sua formazione: l’approccio pragmatico e disincantato dell’uomo nato nelle campagne pavesi, il rigore dell’ufficiale di artiglieria, la curiosità scientifica del laureato in fisica.

La fisica quantistica, la matematica, ma anche la biologia, la sociologia e le scienze umane in genere rientravano nella sua sfera di indagine, ma, nel contempo ne rifiutava il carattere dogmatico, perché, come era solito ricordare, le scienze sono modi diversi di raccontare la relazione uomo-ambiente (in senso lato). In quest’ottica, per lui, ogni scienza, ogni scoperta scientifica poteva contribuire a suggerire metafore di nuove forme di relazione uomo-ambiente.

Ed è proprio partendo da questa convinzione, che Zanotti, considerando chiusa l’età industriale, aveva cercato di dare vita a una grande occasione di incontro tra le scienze, le religioni, la politica e le istituzioni per fare emergere, tutti insieme, nuove forme di relazione delle organizzazioni umane siano esse l’uomo, la famiglia, l’impresa, la politica. Una sorta di nuove Macy conferences capaci di preconizzare il futuro

Professionalmente si era concentrato sull’impresa, della quale aveva analizzato a fondo le condizioni di origine, il ciclo di vita e le cause di degrado. Da un’attenta analisi dello stato dell’arte degli studi di strategia di impresa, è nata la convinzione della necessità di ulteriori passi: ecco la definizione di un innovativo modello di business, la creazione di una matrice del posizionamento strategico dell’impresa. E soprattutto sua la visione dell’azienda come artefice del proprio futuro capace di cogliere una delle “infinite potenzialità”, anziché essere “schiava” delle cosiddette leggi di mercato. Ecco allora che Francesco anticipava già anni fa la necessità di quello che è stato poi chiamato quantitative easing; ecco il rifiuto della “competitività” come elemento necessario e sufficiente per superare crisi di impresa; ecco l’intuizione di un rating del futuro del business plan, come valutazione del futuro dell’impresa, staccato dalla propria storia.

E dall’analisi della relazione uomo-ambiente anche le profonde innovazioni nel campo delle azioni per migliorare la sicurezza sul posto di lavoro, non riducibile al solo rispetto di procedure,  esaminando e facendo leva sulla cosiddetta organizzazione informale basata sulle relazioni tra le persone,  e sul bisogno di autorealizzazione di ciascuno.

E sugli stessi presupposti, Zanotti ha anche operato nella relazione tra grande impresa e stakeholder in particolare tra infrastrutture e cittadinanza, suggerendo approcci assolutamente innovativi.

Mi è impossibile rendere giustizia alla profondità, ma anche all’ampiezza del pensiero di Francesco Zanotti: riesco solo a dire che mi ha insegnato a prendere le distanze dai dogmi che ci vengono quotidianamente proposti e a comprendere che ciascuno di noi guarda il mondo attraverso le proprie risorse cognitive (ma anche che ciascuno di noi ha il dovere di migliorare e incrementare tali risorse cognitive).

Lutto

Devo purtroppo comunicare, per chi l'avesse conosciuto di persona o solo letto le sue pubblicazioni, che Francesco Zanotti è deceduto improvvisamente l'altro ieri per un infarto. Scompare con lui un pensatore e commentatore, oltre che studioso, che ha proposto una prospettiva sulla economia, sulla società e sulla vita certamente originale di cui sarà difficile continuare l'opera. La sua dedizione agli  studi lo ha portato ad essere un solitario anche nella vita privata, dunque non lascia figli e mogli. Rimangono i suoi scritti e il ricordo in chi lo ha conosciuto.

Il salto di qualità del caso Facebook (e non solo)

La peculiarità delle aziende della rete, e l'opacità che aleggia sul loro business, suggeriscono un approccio con tali soggetti che va al di là degli interventi regolatori, pur necessari.

In un articolo apparso sul sole24ore qualche giorno fa, si affronta la recente questione relativa a Facebook proponendo una prospettiva storica. Fin dagli albori della società industriale, infatti, era apparso chiaro che le aziende di successo, che crescevano sempre di più, creavano non solo prosperità per tutti ma costituivano anche una minaccia. Esse modificavano il contesto sociale e ambientale secondo le loro necessità e, grazie alle enormi disponibilità economiche, potevano influenzare addirittura il potere politico, modificando il governo della cosa pubblica a loro favore.

Il paradigma 20/80

Recenti dati confermano ciò che si sapeva da tempo: il 20% delle aziende produce l'80% dell'export e del valore industriale. E' una oggettività strutturale o è il caso che l'altro 80% delle aziende si decida a dare il suo contributo?

E' il sole24ore che fornisce un'analisi su questo dato di fatto, confermando e dando corpo a quanto il Presidente di Confindustria aveva già affermato qualche tempo fa ("c'è un 20% di aziende che va molto bene, un 20% molto male e un 60% nella terra di  mezzo" ) .

La sfida è senz'altro attenuare tale "bipolarizzazione", come afferma l'autore, aiutando le rimanenti 80% delle aziende a dare il loro contributo.

Il problema è: come farlo?

Il destino delle reti (il caso Facebook)

 Un recente articolo del Wall Street Journal evidenzia le caratteristiche comuni delle "reti", tecnologiche e non, da un punto di vista storico. Un destino delle tecnologie o di noi umani che siamo chiamati ad utilizzarle?

Il parallelo è affascinante: Facebook, come l'Unione Sovietica o quella Europea, usando una nuova tecnologia si proponeva come struttura aperta e non gerarchica per distribuire potere. Dopo poco si è trasformata in una gerarchia verticale capace di disseminare informazione e propaganda accentrando quel potere che voleva dare a tutti. E' evidente che qui la tecnologia non c'entra, come giustamente riporta l'articolo del Wall Street Journal  che riporta alcune tesi del libro di Niall Ferguson "The Square and the Tower: Networks and Power, From the Freemasons to Facebook". 

E non si parla solo di Facebook ovviamente: stesso destino hanno avuto Youtube e altri social network.