di
Francesco Zanotti
Un
articolo del Sole24Ore di documentata perplessità sulle modalità con le quali è
tata condotta l’operazione, comunicato stampa il giorno dopo che smentiscono quasi
nulla e che il Sole24Ore riprende quasi smentendo se stesso … Allora diamo una
occhiata al Business Plan della fusione … e scopriamo che …
L’articolo è di Claudio Gatti ed è stato
pubblicato il 23 novembre.
Le perplessità sono tante ed emergono sia
dall’esame dei documenti societari sia dalle dichiarazioni di alcuni Consigliere
di Amministrazione. I comunicati stampa non rispondono punto per punto.
Ma non voglio prendere parte alla
diatriba (anche se mi sembrano difficilmente contestabili le perplessità di
Claudio Gatti), ma voglio proporre uno sguardo strategico alla fusione: prendiamo
il Business Plan e diamogli una occhiata. Se fosse un Business Plan alto e
forte, le perplessità verrebbero ridimensionate: va beh, sì, quale problema c’è
stato, ma alla fine stiamo iniziando una storia di successo.
E invece …
Quello che
dovrebbe contenere un Business Plan per giustificare i risultati che espone.
Abbiamo preso come riferimento l’indice
(le cose che deve contenere) di Business Plan che si ricava dalle conoscenze e dalle
metodologie di strategia d’impresa più avanzate.
In un
periodo di rilevante e veloce evoluzione, un Business Plan deve essere
strutturato su di una chiara descrizione di come sia oggi l’impresa per poter
descrivere esattamente il domani che si intende costruire e giustificare le
previsioni patrimoniali economiche e finanziarie.
La
descrizione dell’oggi deve essere tanto più precisa quanto più il domani se ne
deve differenziare. Infatti, se non si sa cosa sia l’oggi non si riesce a
capire se la descrizione del domani ne sarà diversa o meno.
Nel caso della banche tutti riconoscono che
è necessario un cambiamento rilevante, quindi la descrizione dell’oggi deve
essere quanto più precisa possibile, altrimenti non si riesce né a progettare,
né a valutare il tipo di cambiamento proposto dalla singola banca.
Quali sono
le “variabili” che descrivo l’oggi di una impresa?
Sono
sostanzialmente due.
La prima è
costituita dalla descrizione delle
Business Unit. Se si vuole usare una espressione meno tecnica e più
popolare si può parlare di modello di Business.
La seconda
è costruita dal posizionamento strategico
di queste unità di business.
E’ solo il
posizionamento strategico che permette di prevedere quali saranno le
performances patrimoniali, economiche e finanziarie se l’impresa non mette in
atto cambiamenti e individuare la
necessità di costruire un domani diverso dall’oggi.
Per
costruire il posizionamento strategico è necessario, partendo dalla definizione
delle unità di business, descrivere l’industry associata ad ognuna di esse e di
quell’industry determinare l’attrattività e le il posizionamento competitivo di
ogni industry al suo interno.
Partendo
dalla valutazione del posizionamento strategico si può decidere se e come
cambiarlo. Il progetto di cambiamento deve specificare il cambiamento nella
definizione del business e il conseguente nuovo posizionamento strategico,
attraverso descrizione delle nuove industry di riferimento, la loro attrattività e il posizionamento
competitivo in esse.
Del nuovo
posizionamento strategico occorre definire il “senso” attraverso mission,
visione e intangibili. E dichiarare i fondamenti della propria progettualità
strategica: il patrimonio di risorse cognitive utilizzate in essa.
Solo
conoscendo il posizionamento strategico perseguito sarà possibile fare una
previsione sulle performances patrimoniali, economiche e finanziarie.
Il Business
Plan della fusione tra BPM e Banco Popolare non contiene quasi nulla.
Abbiamo
analizzato il Business Plan in oggetto ed ecco una sintesi del nostro giudizio.
Sembra il
Business Plan di una istituzione che non si perita di dire cosa fa perché lo dà
per scontato. Tanto pensa che non debba cambiare il mestiere del fare banca. Questo è ovviamente stridente con la
convinzione prevalente, sostenuta anche dagli organi di controllo, che il
futuro delle banche dipenderà sostanzialmente dal cambiamento dei modelli di
Business.
Ci si limita
a qualche generale indicazione su come si intende fare meglio i mestieri di
sempre. In maggiore dettaglio, si parla di un aumento dell’efficienza
organizzativa e se ne immaginano i benefici sul conto economico “in astratto”,
cioè, ad esempio, senza alcuna considerazione delle reazioni dei concorrenti.
Si considera
sostanzialmente noto e costante l’ambiente in cui opera per cui non ci si
sente in dovere di proporre una sua visione dei cambiamenti che stanno accadendo
nell’economia e nella società, visto che non ne propone una sua visione. Le
previsioni (gli obiettivi da raggiungere) riguardano sostanzialmente il
patrimonio. Ma si giudica che le operazioni sul patrimonio non derivino dal mestiere
del fare banca. Intendiamo dire che non sono collegati in alcun modo alla
redditività Detto in modo ancora diverso, non si pensa che sia possibile
incrementare il patrimonio grazie alla redditività.
Conclusione: speriamo che investitori e
risparmiatori leggano questo post per decidere con consapevolezza.
