Chi ha bisogno del CEO?

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

l.martinoli@cse-crescendo.com

Un caso di nuova governance da un'azienda svizzera: niente Ceo e tutti i primi livelli che riportano direttamente al board.

Il Wall Street Journal del 4 novembre riporta la notizia di un inconsueto riassetto organizzativo di un'azienda svizzera del settore lusso. Congedato l'amministratore delegato, il proprietario ha deciso di non sostituirlo e di far riportare tutti i primi livelli al consiglio di amministrazione. E' una mossa che certamente comporterà una reazione più veloce al business. L'esistenza di un "grande capo" infatti corre il rischio di essere un collo di bottiglia del processo decisionale e "un unico individuo non può essere ritenuto responsabile per ogni cosa" ha affermato saggiamente il signor Rupert che fondò l'azienda più di venti anni fa. 

Vi è anche un altro aspetto positivo di questa tipologia di assetto: la responsabilizzazione del board che non solo ha la possibilità di rendersi conto di prima mano dell'andamento del business, ma è chiamato anche ad agire in presa diretta.

Interessante inoltre il ruolo che Rupert si è ritagliato: "air-traffic controller of egos", una dimensione importante e critica nell'ambiente conflittuale degli executive.

L'azienda si sta avviando verso quelle forme organizzative senza capi che alcuni già stanno sperimentando? Non è dato saperlo ma un altro aspetto interessante è emerso: il mercato, l'azienda è quotata, pare abbia apprezzato la mossa. Una dimostrazione che se c'è coraggio e intelligenza nella gestione dell'azienda, la finanza apprezza e segue, laddove c'è incertezza impone le sue regole che si rivelano una utile scusa per capi azienda pavidi e privi di idee.

Macroeconomia revisited 1a puntata

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

La macroeconomia ha bisogno di una profonda riscrittura … Proviamoci cercando di ricavare qualche nuova idea sul governo dell’economia

La macroeconomia è sostanzialmente una teoria dell’equilibrio tra domanda ed offerta che, però, considera la produzione il driver fondamentale della domanda. Nel senso che è l’aumento della produzione a generare un aumento della domanda.

La crisi che stiamo vivendo ha messo in dubbio questa teoria perché si è verificato un calo della domanda che precede (non è generato) dal calo della produzione.

Tanto è vero che, come riporta Ricardo Franco Levi sul Corriere del 2 novembre 2016, Janet Ellen alla sessantesima conferenza annuale della Federal Reserve Bank of Boston si chiede come sia possibile che un persistente calo della domanda possa causare un danno permanente all’offerta. Le sembra incredibile.

Costretta dai fatti ad accettare che quanto si pensava impossibile sta accadendo, si chiede, allora, se sarà vero che, spingendo con forza sulla domanda, si potrà davvero accrescere la capacità produttiva, stimolare investimenti e nascita di nuove imprese, aumentare l’occupazione.

Ma sembra che nessuno sappia rispondere, tanto che l’Autore dell’articolo sostiene che ci vorrebbe un nuovo genio alla Keynes per capirci qualcosa.

A me sembra, però, che non servano geni. Basta guardare un po’ più nel profondo. Mi sembra che l’attuale disagio della macroeconomia possa trovare una facile soluzione abbandonando la teoria dell’equilibrio

La crisi attuale è una crisi da perdita di senso. Più prosaicamente, essa è dovuta alla noia: i prodotti offerti dalle imprese interessano sempre meno. Aumentare la capacità produttiva e la produttività del lavoro non aumenta la domanda, ma accelera la virulenza della competizione di prezzo che deprima la capacità di generare cassa delle imprese. Ad aumentare la domanda non basta neanche aumentare la liquidità disponibile. Finisce nella finanza e non nell’economia.

Due corollari a questa visione.

Il primo è che è il dato più importante per capire se aumenta o diminuisce la capacità di generare valore di una impresa è la sua capacità di generare cassa, non il fatturato. Ora, la capacità di generare cassa inizia a deprimersi molto prima che inizi a calare il fatturato. Se oggi sta calando la capacità di generare fatturato questo significa che la capacità di generare cassa è iniziata molto prima. E il fatto che non ce ne siamo accorti ha generato il fenomeno degli NPL.

Il secondo è che il PIL può essere sottoposto ad una critica più profonda di quelle, pure sensate, vnano per la maggiore. Un aumento del PIL può essere compatibile con una perdita della capacità di generare casa delle imprese. Ed è anche compatibile con una perdita di reddività delle imprese. Detto diversamente, ad aumentare il PIL possono contribuire con lo stesso ruolo sia imprese che assorbono cassa, sia imprese in perdita. Il PIL non vede né gli utili né la cassa.  

Tornando al “teorema” principale, per aumentare la domanda è necessario innovare radicalmente l’offerta. Superare il problema della noia. Immaginare prodotti che abbiano lo stesso significato esistenziale che avevano la lavatrice o il frigorifero prima, ai tempi del nostro miracolo economico.

La chiave per riuscirci è avviare una nuova stagione di progettualità imprenditoriale che costruendo oggetti, imprese e infrastrutture radicalmente nuove, genera una nuova domanda alta, forte e sana.

La liquidità potrà così essere indirizzata a finanziare i nuovi progetti imprenditoriali.

La riduzione dei costi è sempre dannosa

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Le ragioni sono molte. E’ un danno macroeconomico, è un danno organizzativo ed è, in sintesi, un dramma imprenditoriale.

E’ un danno macroeconomico perché quando qualcuno riduce i costi, parallelamente si riducono i ricavi di qualcun altro: fornitori e dipendenti che siano. In realtà si riducono anche i ricavi dei clienti. Mi si può obiettare che se i costi non sono sostenibili, sarà anche mors tua (di quelli a cui riduco i ricavi), ma almeno sarà vita mea …

Purtroppo no! Alla fine diventa morte di entrambi perché ad una riduzione di costi ne segue sempre un’altra fino allo spegnersi dell’impresa. Il sistema bancario insegna: si sta piano piano spegnendo di continua riduzione di costi.

E’ un dramma imprenditoriale perché grazie alla scappatoia strategica della riduzione dei costi, ci si rifiuta di pensare ad aumentare i ricavi. Aumentare i ricavi significa immaginare qualcosa di nuovo e questo richiede un cambiamento cognitivo da parte dei manager e degli imprenditori che non lo sanno fare e non trovano nessuno che li aiuti a farlo.

E’ un danno organizzativo non solo perché si generano conflitti e si crea un clima di paura quando si licenzia (chi saranno i prossimi) ma anche perché si disperdono risorse cognitive che potrebbero essere indispensabili e per progettare e realizzare qualcosa di nuovo.

L’autostrada del sole: una grande storia imprenditoriale.

di

Cesare Sacerdoti

c.sacerdoti@cse-crescendo.com

“Grandi opere, 21 arresti per corruzione sulla TAV” titola oggi Repubblica.

Eppure c’era un tempo in cui le grandi opere erano un motivo di orgoglio per il nostro Paese.

L’autostrada del Sole ne è l’esempio più eclatante: 750 km di autostrada in 8 anni; dal nulla.

La rilettura, oggi,  di quell’impresa, propone vari spunti di riflessione. Ne propongo alcuni

L’opera pubblica e il sogno

L’idea di una moderna rete di autostrade nasce da un’iniziativa del Governo, con la legge 463 del 21 maggio 1955, detta legge Romita, dal nome del Ministro dei Trasporti che l’aveva fortemente voluta. Anche allora non fu un’impresa facile: Pinto, nel suo libro La strada dritta, ricorda che furono “sei mesi di scontri e battaglie parlamentari con i partiti di sinistra furibondi per aver portato via risorse a ferrovie e strade nazionali, accusando il governo di essere lacchè della Fiat: quelle auto, diceva la stampa, erano la vera ragione del piano”. Anche all’interno della maggioranza ci furono contrasti: “una delegazione democristiana li rimprovera di non aver dato la precedenza alla ricostruzione delle chiese”.

Non c’erano riferimenti validi: in Europa solo la Germania aveva realizzato delle autostrade, ma con lo scopo di trasportare rapidamente le proprie truppe. “Il progetto italiano nasceva da tutt’altre necessità. L’autostrada era pensata per le famiglie, che si muovevano con piccole utilitarie e per gli autotreni con rimorchio”. L’unico riferimento erano gli Stati Uniti, da cui Autostrade prese spunti (p.e. il concetto degli svincoli come sistema di rallentamento del traffico in uscita, oppure l’idea che “Non è l’autostrada che si avvicina il più possibile alle città, ma è la città che deve trovare il modo migliore per agganciarla senza provocare rallentamenti “).

Eppure si decise di fare da soli: “Debbono essere gli italiani a costruire la loro autostrada: serve a unire il loro Paese”.  La società Autostrade fu creata dal nulla con un esiguo capitale sociale. Il progetto dell’Autostrada che unisse l’Italia da Milano a Napoli era appena abbozzato e partiva da uno studio di fattibilità (solo del tratto padano) realizzato da “Fiat, Eni, Pirelli e Italcementi, regalato allo Stato perché spaventati dall’enormità dell’impresa”.

C’erano regole strette per fare le strade: Pinto narra che ANAS non riuscisse ad accettare una strada senza paracarri e senza marciapiedi.

Non c’erano soldi: il management dovette cercarli. Anche all’estero, da Lehman.

Non c’era neanche la certezza di una redditività immediata dell’opera: sempre ANAS sottolineava che al momento in Italia circolavano solo 1,8 milioni di auto (un italiano su 27 aveva l’auto).

Ma c’era una visione, un sogno. Un sogno che man mano che l’opera avanzava, coinvolgeva tutti. Sempre Pinto ricorda che la gente (gli ingegneri, le imprese, i lavoratori e i politici)  avesse acquistato fiducia nell’opera,  da quando ha cominciato a viaggiare sui tratti aperti e a risparmiare tempo. E perchè, come dice un personaggio del romanzo di Pinto, con essa “arriva la modernità”. Anche in un bel documentario di Raistoria, viene mostrata la contadina contenta della costruzione dell’autostrada perché ne vede vantaggi per la sua attività. E le città? “tutti i centri italiani sembravano presi dalla smania di essere toccati dall’autostrada” e “Siena e Perugia si erano date battaglia, schierando ciascuna convegni, esperti, piazze piene di gente, pareri, pressioni e nomi importanti”.

Il contrario di quanto accade oggi per ogni opera pubblica

WhatsApp, Telegram, Banche e Infrastrutture: lo stesso problema

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il problema è che tutti i top manager sono vittime di una autoreferenzialità non negligente, ma sistemica. Ora, anche se non è voluta (appunto: non è negligente), questa autoreferenzialità è dannosa per gli azionisti, i dipendenti e il sociale …

Il Corriere della Sera di oggi riporta la notizia che una società milanese (Inthecyber) ha scoperto buchi clamorosi nella sicurezza sia di WahtsApp che di Telegram. Del tipo: solo conoscendo il numero di telefono di una persona e con poche conoscenze tecniche è possibile spiare le sue conversazioni.

Paolo Lezzi, il capo di Inthecyber, ha informato sia WhatsApp che Telegram, convinto che i loro manager avrebbero fatto un salto sulla sedia. Ma WhatsApp si è detta non interessata perché, a suo dire, il problema è degli operatori di TLC. Telegram manco ha risposto.

Perché una reazione così poco comprensibile?

Perché i gruppi di top manager si isolano in sistemi di relazione troppo poveri che li assorbono completamente e ne definiscono le priorità … Ripeto questo concetto più esplicitamente, perché sia chiaro: è il sistema di relazione di una persona che ne seleziona priorità, convinzioni etc. Non la realtà. E quando un messaggio arriva da uno sconosciuto (nel senso che non fa parte del sistema di relazioni che si ritiene prioritario), cioè dalla realtà, non sono in grado di ascoltarlo. Anche se si tratta di una informazione vitale.

Il caso non isolato.  Anche le banche sono incomprensibili.

Hanno bisogno di nuove risorse perché il loro modello di Business non funziona più, ma non si curano di cambiarlo.  Non cercano, ad esempio, nuove metodologie di valutazione e di dialogo con le imprese visto che quelle che utilizzano oggi non servono. Non cercano nuove conoscenze da cui ricavare queste metodologie. Non ascoltano quando si dice loro che, usando queste nuove conoscenze e metodologie potrebbero diventare protagonisti di un nuovo rilancio del nostro sistema industriale aumentando anche la qualità e la quantità dell’occupazione.

Cercano, invece, nuovo capitale. Detto diversamente, invece di tappare i buchi del modello di business, cosicché il nuovo capitale sia usato fecondamente, cercano di averne così tanto da saturare la capacità di disperderlo nei buchi. Tanta acqua da “affogare” i buchi.

E non ascoltano non perché sono incompetenti, ma perché nel loro mondo non si parla di metodologie e di modelli di Business (se non retoricamente). Si parla invece di aumento di capitale, di obbligazioni da trasformare in azioni etc.  E i top manager di quello devono parlare, anche perché solo a parlare di quello sono stati formati. E solo perché sanno parlare di quello sono stati selezionati.

Anche le infrastrutture sono incomprensibili. Pensate all’autostrada del Sole: era un progetto di tutto il Paese. Emozionava, mobilitava e creava le condizioni per lo sviluppo del Paese.  Era l’infrastruttura di supporto allo sviluppo di un progetto Paese.

Pensate ora alla Brebemi che è costretta a farsi pubblicità perché è stata progettata senza disporre di un progetto di sviluppo del territorio a cui finalizzarsi. E, quindi, sembra che serva a poco. Pensate a tutte le altre infrastrutture (per l’energia elettrica e per il gas, i porti, gli inceneritori etc.) che stanno confrontandosi con una crescente opposizione sociale. Forse sarebbe il caso di rivedere il processo di progettualità strategica del nostro sistema di infrastrutture facendo del sociale il protagonista di questa progettualità strategica. E spingendo il sociale a costruire progetti di sviluppo dei territori ai quali finalizzare i progetti di sviluppo infrastrutturale. Invece il sociale è relegato sulla carta dei bilanci di sostenibilità. Senza pensare che il concetto di “sostenibilità” è un ossimoro per le società di infrastrutture che, per definizione, non sono sostenibili perché occupano i beni comuni. Al massimo si può sostenere che le modalità con le quali realizzano le infrastrutture sono “sostenibili”. Detto tutto questo, a noi sembra che, invece di “misurare” la sostenibilità delle Società di infrastrutture, occorrerebbe misurare quanto i loro Business Plan sono essere finalizzati al progetto di sviluppo del nostro sistema paese e dei suoi territori. Detto diversamente, sempre per maggiore chiarezza, invece di sostenibilità si dovrebbe parlare di una finalizzazione ad uno sviluppo che non dovrebbe essere sostenibile, ma etico ed estetico.

Anche in questo caso i top manager sembrano “in altre faccende affaccendati” non perché sono incompetenti, ma perché nel loro mondo non si parla di sviluppo e di sociale. Si parla invece di “valore per gli azionisti” (che pure è una cosa importante).  E, anche in questo caso, i top manager di quello devono parlare, anche perché solo a parlare di quello sono stati formati. E solo perché sanno parlare di quello sono stati selezionati.

Ma sarebbe il momento di cambiare …

Aumentare la produttività... aumentando gli stipendi! Il caso Walmart

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crescendo.com

Si parla tanto di aumento della produttività. Il gigante della distribuzione americano ha affrontato il problema alla radice e lo ha risolto nel più "irrituale" dei modi, secondo la borsa e gli economisti: aumentando gli stipendi.

Se i lavoratori sono pagati di più, gli viene offerta migliore formazione e possibilità di carriera, l'azienda diventa più profittevole o meno? 

E' la scommessa che ha fatto, e almeno fino a questo momento vinta, il gigante della distribuzione Walmart, come riporta un articolo del New York Times.

Una mossa tanto azzardata, secondo i canoni classici della gestione aziendale, quanto banale. Ma sopratutto la riscoperta che il principale asset aziendale, quello più reattivo agli "investimenti", continuano ad essere quelle persone che oggi invece sono il primo target per le ristrutturazioni, licenziamenti, pre-pensionamenti. 

Una bella lezione che viene proprio da uno dei colossi che aveva fatto della "spremitura" costi la sua principale strategia e i cui risultati alla lunga erano stati deludenti.

Una indicazione di una direzione che tante aziende nostrane (penso alle banche) dovrebbero considerare senza ideologie, sulla base di piani non preconfezionati e liberi da condizionamenti esterni (analisti, borsa, finanza, ecc.).

Se l'ha fatto Walmart (485 miliardi di dollari di fatturato nel 2015, opera in 50 paesi, impiega 2,2 milioni di persone in 11.562 negozi, quotata alla borsa di New York) perchè non lo possono fare altri?