FMI: generazione perduta. Ma per volere del fato o per colpa?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il FMI prevede che ci vorranno vent’anni prima di ritornare alla situazione occupazionale di prima della crisi.

Di fronte a questa previsione la mia reazione è duplicemente scandalizzata. E non trova riscontro nella stampa.

Prima reazione (scandalizzata), più tecnica, ma decisiva: che algoritmo ha usato il FMI per fare la sua previsione? Possibile che nessuno tiri in ballo il tema dell’algoritmo? Non si può non farlo perché tutte le previsioni si basano sul algoritmi. Se non si discute degli algoritmi si discute del nulla. Si fanno discussioni da “Bar dello Sport”. Anche quando il Ministero dell’Economia dice che il FMI internazionale non ha tenuto conto delle riforme, non dice come avrebbe dovuto fare per tenerne conto. Come avrebbe dovuto migliorare l’algoritmo usato. Questo significa che anche il Ministero dell’Economia fa osservazioni da bar dello Sport, tra una discussione di calcio e l’altra.

Seconda reazione (scandalizzatissima): e le cause? E’ inutile che vogliamo sfuggire il problema perché per descriverlo è necessario usare parole, conoscenze e metodologie che non si conoscono. Il problema della crisi nasce dalla insufficienza delle risorse cognitive che sono nella disponibilità delle classi dirigenti. E dei media che ne fanno da cassa di risonanza.

Infatti, la crisi nasce da una progressiva perdita di significato della economia e della finanza attuali. Solo per fare qualche esempio: le imprese industriali producono beni che interessano sempre meno. Le banche non possono più vendere solo soldi, ma devono vendere anche conoscenza (le risorse cognitive che servono alle imprese per riprogettarsi). Le utilities devono capire che il loro ruolo sociale è quello di diventare hub di sviluppo di un tessuto di imprese innovative.

Per riuscire a ridare significato ad imprese di produzione e di servizio, è necessaria una progettualità strategica alta ed intensa che oggi manca completamente. Come mostrano i Rating Progettuali dei BusinessPlan che abbiamo assegnato quest’anno. Davvero, andate a leggere questi Business Plan e i nostri giudizi su di essi.

Per aumentare la capacità progettuale delle classi imprenditoriali e manageriali e la capacità del sistema dei media di valutare e discutere di questa capacità progettuale è necessario diffondere conoscenze e metodologie di strategia d’impresa.

Se non lo si vuole fare, si costringono le nostre imprese a navigare con occhiali appannati e rigati: inciamperanno sicuramente nel macigno della conservazione.

Un esempio di occhiali appannati e rigati: il mito della competitività. Esso nasce da una furbissima strategia commerciale di M. Porter che oramai a livello scientifico è stata completamente delegittimata: non è possibile diventare stabilmente e significativamente competitivi. E non solo accademicamente, anche su di una rivista professionale come Forbes.

Ma tutti noi continuiamo bellamente a parlare di competitività. E poi ci stracciamo le vesti quando questa ricerca di competitività non funziona. Viene proprio da dire: chi è  causa del suo mal pianga se stesso. Se non fosse che il male oggi le classi dirigenti non lo fanno a loro stesse, ma alle generazioni future.

Cercare competitività significa cercare di diventare istituzione

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Le risorse cognitive di cui disponiamo sono il nostro patrimonio e il nostro limite.

Oggi la risorsa cognitiva che viene utilizzata universalmente è lo schema dell’analisi competitiva di M. Porter. Anche chi non lo conosce lo usa. Infatti, chi non pone la competitività come obiettivo? Ecco, il porsi la competitività come obiettivo significa usare lo schema di analisi di M. Porter. Non significa usare le leggi del mercato, ma le leggi ipotizzate da uno specifico modello teorico, quello di Porter appunto.

Ora vorrei fare vedere cosa significa usare come riferimento questo modello: si genera la crisi che stiamo vivendo.

Infatti, qual è il posizionamento competitivo che si è spinti a cercare dallo schema di M. Porter?

Quello in cui la forza dei concorrenti è la minore possibile. Quello in cui i concorrenti potenziali sono inesistenti, così come le tecnologie alternative a quelle che l’impresa sa usare. Quello in cui il potere negoziale dei clienti e dei fornitori è il più basso possibile.

Ma un posizionamento di questo tipo è molto simile a quello di una istituzione. Cercare un posizionamento competitivo ottimo significa, allora, ambire a diventare una istituzione.

Ma il cercare di diventare un’istituzione significa rinunciare completamente alla imprenditorialità. Cioè a quel fare impresa che è costruire nuovi mondi: nuove antropologie prima di nuove funzionalità dei prodotti.

Cercare di diventare una istituzione significa cercare di conservare il mondo attuale, proprio oggi quando il mondo attuale (i sistemi economici, in particolare) sta perdendo di senso e di funzionalità. E conservare un mondo che sta perdendo di senso è la causa profonda della crisi che stiamo vivendo.

Certo la crisi non è solo colpa esclusiva dello schema di Porter, ma una bella parte di colpa ce l’ha!

Altre risorse cognitive stanno impedendo la strada alla costruzione di una nuova stagione di imprenditorialità. Ne parleremo.

Conoscere il costo di ogni cosa e il valore di niente!

di 

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

l.martinoli@cse-crescendo.com

E' questa la conclusione, rubando le parole ad Oscar Wilde, alla quale è giunta una monumentale ricerca di due ricercatori riportata da un articolo della rivista Business Strategy Review della London Business School of economics. La ricerca infatti, condotta sulle performance di 25.000 aziende americane su un arco di 40 anni, rivela che la supremazia sui costi non è una strategia perseguibile.

M. Porter: la fine di un mito …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

In questo blog abbiamo sempre sostenuto che l’analisi competitiva di M. Porter è uno strumento superato. Forse non è mai stato attuale. Abbiamo sostenuto che il concetto stesso di competizione è fuorviante: porta a cercare i costruire un vantaggio competitivo sostenibile che è impossibile.

A supporto delle nostre tesi vi sono praticamente tutti più qualificati esperti di strategia, ma fino ad ora il discorso è rimasto tra specialisti.

Poi ho trovato un articolo di Forbes che parla del fallimento della società di consulenza di Poter. In quello stesso articolo sono riassunte anche le critiche che anche noi abbiano presentato.

Si sostiene tra l’altro che il successo della teoria della strategia competitiva è stato solo frutto di una brillante operazione di Relazioni Pubbliche che ci siamo “bevuti tutti” un po’ ingenuamente.

Ecco il link all'articolo.

http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/11/20/what-killed-michael-porters-monitor-group-the-one-force-that-really-matters/

La domanda è: quando la pianteremo di usare i linguaggi e gli schemi della competizione per progettare a valutare, tra gli altri, i piani di futuro delle imprese?

Competitività e produttività sono controproducenti. Lettera aperta a Guido Gentili

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Egregio dottor Gentili,

le chiedo dolcemente, ma fermamente di confrontarsi, pubblicamente sul nostro blog, con una tesi opposta l quella da Lei esposta sul Sole24Ore di oggi (23 agosto 2013). Mi sono permesso di usare l’avverbio “fermamente” perché non si tratta di una tesi che nasce da qualche farneticazione notturna o auto rappresentativa. Nasce dall'insieme delle conoscenze di strategia d’impresa oggi disponibili e dal contributo di conoscenze sistemiche (ad esempio, la teoria quantistica dei campi). Oltre che da mille altre conoscenze.

La sua tesi è “ ... quella dell’economia italiana è una crisi di competitività e produttività sistemica”.

La mia tesi, invece, è che siamo di fronte, a livello economico, a una crisi di senso strategico delle nostre imprese.  Essa, poi, è un ologramma di una crisi di senso complessivo della società industriale.

Se è vera la mia tesi, allora, la ricerca di competitività e produttività sono strategie contro producenti. Così come è controproducente a livello politico-istituzionale ogni strategia di riforme. Rappresentano, infatti, l’estremo tentativo di far sopravvivere sempre lo stesso senso. Sono strategie di conservazione, quando servono strategie di rivoluzione.

Vado a illustrare la mia tesi.

Comincio con cercare di dare una interpretazione alle parole “competitività” e “produttività”. Secondo le più tradizionali conoscenze di strategia d’impresa (si vedano i lavori conosciutissimi di M. Porter) diventare più competitivi significa fare meglio dei concorrenti. Sostanzialmente in termini di prestazioni del prodotto o di costo. Essere più produttivi significa fare più prodotti con le stesse risorse. Per poterli far pagar meno.

Per molte imprese italiane è difficilissimo proporre prodotti con prestazioni significativamente diverse da quelle dei concorrenti. Rimane loro il competere sul prezzo.

Ora, innanzitutto, una competizione di prezzo non la si può vincere (mi scusi l’anacoluto, ma qualche volta è efficace, Manzoni insegna), ma finisce sempre con la morte di tutti i concorrenti. Oppure con una sopravvivenza artificiale garantita dai debiti o dai sussidi.

Ma, poi, se competere significa fare meglio dei concorrenti (sulla qualità o sul prezzo), allora significa anche conservare. Sperare di riuscire a vendere gli stessi prodotti (si potrebbe proficuamente, allargare il discorso ai servizi), anche se con qualche restyling tecnologico e di immagine, significa “conservare”. Darsi l’obiettivo di preservare l’economia attuale.

E che male ci sarebbe? Come ho detto, il problema è che l’economia attuale sta perdendo di senso. E, proprio, per questo, essa è, inevitabilmente, destinata a ridimensionarsi, se non di peggio.

Ma cosa significa crisi di senso?

Diamo una occhiata alle imprese di successo (la misura del successo è la capacità di produrre cassa). Che tipo di prodotti vendono? Consideriamo l’esempio dell’industry dell’auto. E’ stata una impresa di successo la FIAT ai tempi della 500. Lo è oggi la Ferrari. Facevano (la FIAT), fanno (la Ferrari) solo prodotti migliori di quelli dei concorrenti? No! Vendevano non solo prestazioni, ma antropologie. Di significato complessivo (la FIAT), relativamente a nicchie sociali (la Ferrari), ma sempre sostanzialmente nuove antropologie.

Oggi troppe imprese continuano a riproporre l’antropologia della società industriale che non è più ricercata nelle società avanzate, sta dimostrando tutte le sue lacune negli altri modelli sociali (veda l’articolo sullo stesso Sole24Ore di oggi di Michael Spencer), non è più compatibile (l’assorbimento di risorse e di energia delle modalità produttive e distributive) con la Natura.

Allora la soluzione non può davvero stare in competitività o, peggio, produttività (che senso ha, se parliamo di produttività di impresa che si fanno con le stesse risorse più prodotti che poi non si vendono?).

E dove sta la soluzione? In una nuova intensità progettuale che riesca ad immaginare nuovi prodotti e nuove modalità di produzione che rappresentano nuove antropologie. Solo per fare qualche esempio, nelle società avanzate l’autorealizzazione personale avviene sempre meno attraverso l’acquisto dei prodotti tipici di una società industriale. E’ vero che sono pochi i prodotti antropologicamente nuovi, ma se si pensa ai prodotti tecnologici, ai prodotti proposti dal commercio equo e solidale o ai prodotti a Km 0, si trovano esempi significativi. Per quanto riguarda i sistemi di produzione e distribuzione, se si pensa alle potenzialità delle stampanti 3D unite alle possibilità di produzione locale di energia, non si fa difficoltà ad immaginare cosa questo voglia dire per le attuali strutture produttive centralizzate, per le infrastrutture, per le modalità di trasporto.

Ora, una nuova capacità progettuale non la si genera con esortazioni retoriche, ma fornendo alle classi manageriali ed imprenditoriali nuove risorse cognitive. Sono contrario alle rottamazioni. Non basta cambiare classe dirigente, né sostituire una classe dirigente matura con una giovane. La differenza sta nella ricchezza delle risorse cognitive di cui dispongono.

Il problema (e la sfida) è, allora, quella di fornire nuove risorse cognitive alle attuali classi dirigenti e per formare le classi dirigenti prossime venture.

Quali risorse cognitive? Ad esempio, le conoscenze e delle metodologie di strategia d’impresa più avanzate (che non sono le conoscenze e le metodologie che analizzano e progettano competizione) che sono completamente sconosciute.

Vuole un esempio? Le mando un articolo apparso su M&F che parla del Rating che abbiamo assegnato ai Business Plan della società degli indici FTSE Mib e STAR di Borsa Italiana. Vedrà che non si tratta di Piani di rivoluzione, ma di budget di continuità. Come se queste imprese fossero istituzioni. Ma il problema non sta nella incapacità o nella non volontà di chi le dirige. Ma nel fatto che si trascura il ruolo delle risorse cognitive. Si usano modelli di business plan (cioè linguaggi progettuali) poveri. E il risultato non può che essere povero. Parlavo all'inizio di “mille altre conoscenze”. Ad esempio ritengo rilevante la presa di coscienza della “rivoluzione” proposta dalla svolta linguistica che si è avuta nella filosofia e che corrobora la nostra convinzione di puntare sulle risorse cognitive, che del concetto di linguaggio ci sembrano una proficua generalizzazione.

In attesa di una Sua risposta che pubblicherei su questo stesso Blog,

Suo

Francesco Zanotti

Competitività, ovvero l'incapacità di immaginare un futuro diverso

L'ultimo numero di Harvard Business Review è focalizzato sulla "malattia di inizio millennio": la competitività.

A onor del vero il titolo dell'edizione originale è molto più fecondo, Reinventing America, laddove quello dell'edizione italiana "scade" subito sul dunque, Obiettivo Competitività. Ma la sostanza poi delle due edizioni, anche considerando le rubriche locali di quella italiana, non cambia.

Ma cosa è la competitività?

Porter, in un articolo del numero, prova a darne una definizione, ma è "ricorsiva", fa riferimento a se stessa: un luogo (Nell'articolo sono gli Stati Uniti) "è competitivo nella misura in cui le aziende che vi operano sono capaci di competere con successo nell'economia globale e allo stesso tempo sostengono l'elevato e crescente standard di vita per il cittadino medio".

Dunque competere significa continuare ostinatamente a fare le stesse cose di sempre, in un quadro immobile di riferimento, cercandole di fare, visto che quelle stesse cose sono visibili a tutti, meglio degli altri. Innovazioni, regole, investimenti, risorse devono essere indirizzate a questo unico scopo, come danno ampie indicazioni gli esperti chiamati dal direttore della edizione italiana nell'editoriale.

Cosa si potrebbe fare altrimenti di diverso?