di
Francesco Zanotti
Cosa deve contenere un Business Plan per
permettere ad un osservatore esterno di valutare se le risorse affidate
all'impresa ne genereranno lo sviluppo e, quindi, conseguentemente e non
accidentalmente, permetteranno alla stessa impresa di restituire prestito e remunerarne l‘utilizzo?
Innanzitutto vogliamo dire cosa non può
essere. Non può essere la somma di una brochure aziendale e un insieme di fogli
Excel che presentano numeri senza spiegare da dove provengono.
Il Business Plan deve concludersi con una
previsione degli andamenti patrimoniali, economici e finanziari dell’impresa e
devono essere giustificati dalla descrizione strategica che li precede.
Abbiamo, allora, costruito un modello di
Business Plan di riferimento attraverso un progetto di ricerca che,
innanzitutto, è andato a esplorare le conoscenze e le metodologie più avanzate,
a livello internazionale, di quella area di conoscenza (oggi trascurata) che è
la strategia d’impresa. E, poi, le ha integrate con gli strumenti di pensiero e
di riflessione che nascono dalle scienze naturali ed umane e da quella area di
conoscenza “trasversale” alle varie discipline che è la sistemica.
In brevissima sintesi, i risultati della
nostra ricerca, cioè i contenuti fondamentali di un Business Plan ideale che
possa permettere di arrivare a prevedere la capacità di produrre cassa a
seguito dell’evento “Emissione di un Minibond”, sono i seguenti.
Innanzitutto, serve che la Società descriva
il “mestiere” che fa. Più tecnicamente, descriva su quali e quante unità di
business opera.
Una precisa descrizione delle unità di
business permette di descrivere non burocraticamente (ad esempio attraverso la
classificazione dei codici ATECO) l’industry specifica di ognuna delle unità di
business.
Per ogni unità di business occorre definire
l’attrattività dell’industry (quante sono le risorse potenzialmente generabili
in quell’industry) e il posizionamento competitivo dell’impresa nella stessa
industry che “misura” quante di quelle risorse andranno alla impresa autrice
del Business Plan o, invece, ai concorrenti.
L’intreccio di attrattività e di
posizionamento competitivo costituisce il posizionamento strategico attuale. E’
il posizionamento strategico che rivela l’attuale (per qualche mese nel
futuro) capacità di generare fatturato,
margini e cassa, a livello di singola unità di business.
Il futuro di riferimento non deve essere
quello di pochi mesi, ma deve essere quello della durata del Minibond. Allora
occorre che la Società descriva come evolverà, in quel lasso di tempo, il
posizionamento strategico delle unità di business dove è impegnata. E’
l’evoluzione del posizionamento strategico che rivela come evolverà la capacità
di generare fatturato, margini e cassa delle diverse unità di business.
Poiché l'evoluzione del posizionamento
strategico non va subita, ma va costruita, è necessario esplicitare il Piano
d’Azione attraverso il quale costruire il posizionamento strategico desiderato.
Disponendo delle previsioni di andamento di
fatturato, margini e cassa a livello di singola unità di business, è possibile
costruire una previsione a livello di Società, come portafoglio di business.
La Società emittente non vive nel vuoto. E’ immersa in un macro ambiente che deve dimostrare di conoscere, almeno nelle
dimensioni che hanno a che fare con i “mestieri” (le unità di business) in cui
è impegnata. Il racconto di come l’emittente vede il macro ambiente che la
circonda è la vision.
Se la sua vision è limitata, lo è altrettanto
la sua capacità di vedere sia le potenzialità di futuro che i rischi nascenti
(che sono spesso potenzialità di futuro non governate). E, conseguentemente, è
a rischio la possibilità che il Business Plan si realizzi.
A completamente della vision, occorre
esplicitare la mission. Che è la sintesi del significato delle diverse unità di
business nell'ambiente descritto dalla vision. Possiamo dire che la vision è
una “misura” dell’intensità dell’impegno verso un nuovo sviluppo dell’impresa.
