L’Opinione del Dott. Maurizio Barnabè Direttore Generale BCC Valdostana

A seguito della lettera aperta che ho inviato al Dott. Flavio Valeri Chief Country Officer Italy Deutsche Bank, pubblichiamo l’opinione del Dott. Maurizio Barnabè. (FZ)

Il mondo delle Banche di Credito Cooperativo, di prossima riforma da parte del Governo sostenuto da Banca d'Italia e come diretta conseguenza della riforma delle Banche Popolari, non ha mai contratto il credito, né per le famiglie né per le Imprese.

In questi anni di crisi è stato, come movimento nel suo complesso, l'unico "rubinetto" aperto così anche come riconosciuto da tutto il sistema e dalle principali istituzioni.

Di fatto però, almeno nella maggior parte dei casi, e la Valle d'Aosta non fa eccezione, anzi acuisce il fenomeno, la clientela tipica "imprenditoriale" è di piccola media dimensione, passando dall'azienda a conduzione famigliare, all'artigiano evoluto e all'azienda (PMI) più strutturata. Sicuro vantaggio, rispetto alla grandi banche, è stato per le BCC operare senza vincolo di rating sui crediti : la conoscenza territoriale del cliente, l'estrema vicinanza con lo stesso, il rapporto socio-mutualistico-cooperativo, hanno contribuito ad affrontare le erogazioni con maggiore elasticità rispetto al mercato legato invece all'analisi degli indici di bilancio di ogni azienda.

Oggi se guardiamo alle evidenze del mondo delle BCC in termini di % sulle sofferenze ( comunque ben al di sotto rispetto alla media di mercato, elemento che conferma un processo di qualità di erogazione del credito anche in assenza di rating rigidi), nonché al fatto che per la stragrande maggioranza i bilanci degli ultimi tre anni delle aziende tipiche clienti, non importa di che dimensioni, sono in negativo o in stretto pareggio, la valorizzazione delle idee, delle capacità degli imprenditori, del capitale dell'azienda stessa, risiede proprio nella redazione di piani industriali, business case o plan che dir si voglia, convincenti e credibili perché sostenibili e con un alto indice di probabilità di accadimento.
Finanziare il passato (bilanci) rispetto al futuro (BP) è affrontare in modo completamente diverso il concetto di ripresa nonché il ruolo che anche gli istituti di credito devono avere nei confronti dei propri clienti o, come nel nostro caso, dei nostri soci.

Sir Wiston Churchil , e personalmente lo associo proprio all'analisi di bilancio, diceva che "se il presente cerca di giudicare il passato perderà il futuro".

I dati di cosa è successo non sono dei dogmi, le garanzie, comprese quelle ipotecarie, hanno sempre minor valore nell'analisi del credito (il lavoro delle banche non è escutere garanzie... ma dar bene e con qualità il credito a chi se lo merita…non puntare a diventare immobiliaristi) rispetto alla capacità di generare flussi finanziari ed economici che sostengano progetti e che, per quanto possibile, ripaghino ed autofinanzino l'investimento stesso richiesto alla banca anche con una base di mezzi propri che per quanto possibile rafforzerà anche il patrimonio.

Tracciare una rotta in un BP che preveda anche più ipotesi (best, worst, normal) deve diventare l'ABC di chiunque abbia un'attività imprenditoriale, sia essa commerciale, turistica, di servizio, di produzione, non importa di che dimensione: essere imprenditori vuol dire sapere cosa fare, come farlo, in che contesto e in che tempi. Per far questo, se l'azienda non è pronta o non ha le capacità e le risorse, deve necessariamente farsi sostenere da chi questo lo fa per mestiere (consulenti strategici, commercialisti, fiscalisti, avvocati, …), con costi ragionevoli, ma soprattutto deve avere fin da subito una visione di sviluppo e di diversificazione, quindi una idea, sia per prodotto che per mercato cercando di sviluppare la giusta strategia in uno scenario competitivo sempre più complesso in cui i margini, sia economici che di errore, si sono ridotti e in cui la tattica diventa la necessaria messa a terra di una strategia che non deve essere pindarica o semplicemente autocelebrativa.

La Banca deve ricevere e seguire con il proprio cliente, i suoi consulenti, il rispetto del piano ed aiutare ed intervenire, anche suggerendo, azioni correttive sia ex post ma anche ex ante proprio per mantenere la natura organica del BP che come strumento deve essere costantemente non una "palla di cristallo" ma una vera e propria bussola sul proprio business in cui la "mappa non è il territorio". Il BP è uno strumento che non è scritto nella pietra ma deve trovare continuo confronto nei risultati attesi, ecco eprchè tanto maggiore sarà il grado di dettaglio tanto migliore sarà l’analisi dei fenomeni e degli scostamenti di rotta. Il BP deve diventare per quanto possibile uno standard, forse anche giuridicamente vincolante in alcuni casi, perché, di fatto, concretizza il valore delle idee imprenditoriali di chi chiede credito senza azioni di brand marketing piuttosto che di mera “politica imprenditoriale” ma con l'unico fine di far capire, anche alla banca di supporto, come si genera valore stabile nel tempo, valore che ritroveremo tanto dei flussi che nel patrimonio che nel capitale.

Già gli Antichi dicevano che per ogni opera, il BP del passato, sono necessari tre elementi: saggezza nelle idee, forza nel sostenerle, bellezza nel realizzarle (intesa come equilibrio). Dal buon senso quindi passiamo a strumenti concreti che analizzino per ogni azienda il valore attuale e prospettico della stessa rendendoli "necessari" e standardizzati per tutti così come lo sono i Bilanci.

Maurizio Barnabè

Direttore Generale BCC Valdostana

Per consultare una scheda sui dati fondamentali del Bilancio 2014, clicca qui.

Le cause della crisi: discorso serio e semiserio sulla noia

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il sistema delle imprese, nella società industriale, ha avuto come mission (ovviamente individuabile solo oggi, ex post, una mission emergente) quella di soddisfare le esigenze “igieniche” (cioè di sopravvivenza materiale) di grandi masse di popolazione. Impresa compiuta, almeno nelle società occidentali. Ma l’aver avuto successo sta generando l’esigenza di qualcosa di nuovo, sia nelle società occidentali e sia nel resto del mondo.

Come a dire che l’attuale sistema delle imprese sta esaurendo la sua funzione storica.

L’indicatore fondamentale con cui misurare l’intensità di questo fenomeno di degenerazione è la noia.

La noia, come preconizzava Moravia, è forse il sentimento più tipico della fase avanzata della società industriale … Specularmente, la perdita della capacità di suscitare stupore è il problema del nostro sistema imprenditoriale perché genera la noia dei … clienti ...

Fino a qui il discorso “serio”. Ma aggiungo anche un discorso “semiserio”, ma brillante.

Un post che dà un sapore specifico della noia che si sta opprimendo e che purtroppo sta generando la tragedia della crisi. Un post semiserio (perché tratta di un mondo frivolo per definizione: la moda), ma che diventa sempre più serio a mano a mano che lo si legge, perchè è una bella conferma della gravità del problema della noia.

Ecco il link

http://www.lettera43.it/gossip/stile-moda/quello-che-le-giornaliste-non-dicono_43675168423.htm

Conclusione, dobbiamo riuscire a fare emergere una nuova generazione di imprenditori che è capace di rigenerare stupore per una nuova società.

Parole, parole soltanto parole ... inutili … o parole nuove?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

… usiamo sempre le stesse parole, ma sono significative?

Desideriamo la crescita, ma che cosa vogliamo che cresca?

Il PIL? Ma con il PIL non si mangia. Si mangia se aumenta la capacità di generare cassa delle imprese. Ma aumentando il PIL non aumenta anche questa capacità? Nell'economia attuale, no!

Cerchiamo stabilità. Ma che cosa vogliamo che si stabilizzi in un mondo che è strutturalmente in squilibrio? Vogliamo che si stabilizzi uno squilibrio? E’ un ossimoro.

Invitiamo alla competitività. Ma cercando competitività non si aumenta la capacità di generare cassa. Anzi la si deprime sempre di più. L’ho definito “effetto stadio”.

Ci sforziamo di fare riforme istituzionali. Ma quale è il legame tra le riforme istituzionali e la capacità di generare cassa delle imprese? E se c’è questo legame, in quanto tempo si esprime?

Invochiamo sostenibilità, ma l’attuale economia non è sostenibile. Anche perché la Nutura non è un sistema stabile, ma evolve.  E l’uomo con le sue attività genera questa evoluzione e sempre più lo farà nel futuro.

Vogliamo fare affluire risorse finanziarie alle imprese, ma chi le fornisce non ha criteri per decidere se verranno restituite o valorizzate. E chi chiede queste risorse pensa solo alla sopravvivenza nel brevissimo.

Se le parole che usiamo non sono significative, allora dobbiamo iniziare ad usarne di nuove per costruire nuove storie capaci di fare generare cassa alle imprese, garantire una occupazione di qualità, remunerare gli investitori, garantire le risorse per lo sviluppo del Sistema Paese, all'interno di un nuovo patto con la Natura.

Se seguite questo link troverete un documento che usa parole nuove per descrivere una nuova proposta di sviluppo.

Perché non facciamo sì che la Bad Bank sia meno “bad”?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Leggo su Affari & Finanza di Repubblica un fondo di Federico Fubini sulla “Bad Bank” prossima (e necessaria) ventura.

Innanzitutto dichiaro il mio sconcerto nel verificare che molti Stati (Germania di gran lunga un testa) hanno salvato le banche con i soldi dei contribuenti e senza fare pagare pegno ad azionisti e obbligazionisti quando era possibile farlo. Oggi la legislatura europea è più stringente e noi stiamo facendo una fatica a fare una Bad Bank che non chieda sacrifici ad azionisti e obbligazionisti.

Che pensare, poi? Io penso due cose. La seconda più importante della prima

La prima è che azionisti e obbligazionisti hanno la colpa di non aver chiesto alle Banche di definire Progetti Strategici alti e forti. Noi assegniamo da tre anni (questo sarà il quarto) un Rating ai Business Plan delle banche quotate al FTSE MIB e possiamo dire che si tratta di progetti di continuità che lasciano le banche in balia degli eventi esterni. Quindi il fatto che soprattutto gli azionisti non paghino nulla non è proprio così corretto. Certo dovrebbe pagare anche la CONSOB per omessa vigilanza. Che senso ha vigilare solo sui comportamenti del passato e disinteressarsi dei comportamenti del futuro?

La seconda cosa che penso (quella più importante perché è un proposta) è che occorrerebbe un progetto per far diventare meno “bad” la futura Bad Bank. Il progetto dovrebbe aiutare le imprese debitrici a dotarsi di Progetti di Sviluppo (Business Plan. I Business Plan devono diventare progetti di sviluppo e non solo budget) in modo da aumentare (ricostruire) la loro capacità di generare cassa per poter onorare i debiti. Se le imprese recuperano capacità di generare cassa, possono pagare stipendi e anche individui e famiglie riusciranno maggiormente ad onorare i loro debiti.

Se la Bad Bank non diventa meno bad lasceremo che i debitori finiscano nella mani di società di recupero crediti che hanno l’unico interesse di spremere i debitori con risultati a breve, ma danni sociali rilevanti subito dopo.

E’ possibile formulare un progetto che permetterebbe di aiutare le imprese a recuperare la loro capacità di generare cassa? Si! E non certo chiamando qualche presunto guru delle ristrutturazioni. Ma usando conoscenze e metodologie indispensabili, ma oggi sconosciute alle banche: le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa.

La competizione e le battaglie di prezzo

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

La competitività è il valore supremo? Diventare più competitivi è la strategia regina?

Stupidaggini.

Nessuna battaglia competitiva può essere vinta.

Infatti, sia la teoria che l’esperienza dimostrano che ogni (eventuale) acquisizione di vantaggio competitivo è sempre meno intenso e durevole e finisce sempre di più in una competizione di prezzo. E le battaglie di prezzo sono le più cruente: garantiscono che proprio nessuno, tra coloro che vi partecipano, riusciranno a sopravvivervi.

La ricerca di un vantaggio competitivo stabile è come la ricerca della presunta bacchetta magica che ci si illude possa risolvere ogni guaio, il Santo Graal che tutti cercano, ma nessuno trova, di qualche Deus ex machina misericordioso.

La competizione, quindi, non va combattuta, ma eliminata ritornando ad immaginare e proclamare nuovi prodotti e servizi, ologrammi di una nuova società che sia progresso e futuro della società industriale.

Possiamo e dobbiamo aggiungere anche altre osservazioni.

La prima è che la ricerca della competitività finisce per diventare un discorso di alibi referenziale.

Intendo dire che si finisce per cercare di diminuire i costi (in vista di un vantaggio di prezzo) solo rispetto al proprio passato. E questo è il massimo del “non sense” perché si tratta di una azione che rende l’impresa più competitiva solo rispetto a se stessa, ma non rispetto ai concorrenti.

A dimostrazione di quanto un discorso autoreferenziale sia diffuso vi sono i processi di ristrutturazione del debito. Essi (palesemente) non funzionano proprio perché sono fondati su progetti di riduzione dei costi che cercano di far diventare l’impresa competitiva solo rispetto al suo passato.

Per concludere, le strategie di competitività sono anche cognitivamente bloccanti perché sono orientate a far funzionare meglio il presente.

Mortificano l’innovazione perché finalizzano anch'essa alla conservazione. Uccidono anche la speranza perché l’immergersi nella conservazione obnubila la vista: impedisce di “vedere” le potenzialità e le richieste di futuro.

Sono, allora, strategie di conservazione in un mondo che chiede alle imprese rivoluzioni strategiche.

Per noi la competizione sarebbe una trappola mortale

Supponiamo per un attimo che la crescita della competizione sia inevitabile perché non vi sono spazi per nuovi prodotti e servizi ad alta intensità esistenziale ed innovatività funzionale. Se così fosse, la crisi delle nostre imprese sarebbe irresolubile.

Infatti è vero che la crescente competizione “colpisce” tutti i paesi industriali allo stesso modo. Ma dal punto di vista del competere sugli attuali prodotti e servizi (giocare soltanto sulla innovazione tecnologica e sull'efficienza e l’efficacia organizzativa), un’importante parte delle nostre PMI (la struttura portante del nostro sistema economico e, quindi, sociale) non ha alcuna possibilità di superare la sua attuale debolezza competitiva in tempi ragionevoli.

In sintesi, il cercare di aumentare la competitività delle nostre imprese per affrontare la competizione significa cercare di combattere una battaglia nella quale, strutturalmente, non vi possono essere vincitori. E noi si parte svantaggiatissimi.

Detto a mo’ di slogan, se cerchiamo di risolvere la crisi diventando più competitivi, riusciremo solo a vincere una competizione al contrario: saremo i primi a perdere. Cioè saremo i primi a buttarci, da soli, nella brace più calda che c’è.

Ragionamenti di conservazione: capitalizzazioni e debiti

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Lettera aperta al Dott. Flavio Valeri Chief Country Officer Italy Deutsche Bank

commento all'intervista de ilSole24ore pubblicata 17 Aprile 2015

In apparenza il ragionamento non fa una piega: le imprese hanno troppo poco capitale per poter aumentare l’indebitamento. La soluzione, allora è quella di aumentare la loro dotazione di capitale.

Questo discorso non farà neanche una piega, ma all’interno di una visione assolutamente conservativa dell’economia.

Infatti, proviamo a tornare ai “basics”: che obiettivo ha una impresa?

E’ l’attore che deve produrre risorse per aumentare la qualità della vita delle persone e costruire strutture collettive efficaci ed efficienti.

Detto, meno sociologicamente: dicesi impresa quell’attore economico che produce utili. Ora, se produce utili diventa capace di auto generare anche capitale: basta che gli azionisti non se li portino via. Allora il problema del capitale per una impresa che produce utili, non si pone.

E se una impresa non produce utili? La soluzione di capitalizzarla perché possa sostenere un maggiore indebitamento è una sciocchezza. Invece di capitalizzarla, va rivoltata come un calzino perché li produca. Più professionalmente: occorre che l’impresa si doti di un Progetto Strategico, formalizzato in un Business Plan, alto e forte che preveda cambiamenti nella sua identità strategica tanto più profondi, quanto più la sua capacità di produrre utili è in crisi.

Allora l’area prioritaria d’intervento è quella di aiutare le imprese a immaginare progetti di sviluppo alti e forti.

Ma proviamo a guardare le cose dal punto di vista di una istituzione finanziaria che operi con strumenti di debito (una classica banca commerciale o investitore in titoli di debito) e che non voglia “impicciarsi” di “Progetti strategici, Business Plan e rivoluzioni strategiche”. Il ragionamento di una tale Istituzione Finanziaria che non voglia impicciarsi potrebbe essere: vado a cercare imprese ben capitalizzate e ad esse faccio debito. Ma non funziona: anche se le imprese sono ben capitalizzate, se non producono utili, la loro capitalizzazione è destinata ad esaurirsi. Allora il ragionamento potrebbe diventare: vado a finanziare imprese che sono capitalizzate e producono utili. Ma qui si cade in contraddizione. Infatti, se producono utili è probabile che non abbiano bisogno di indebitarsi. Detto con il linguaggio degli investitori: l’asset class costituita da imprese che sono capitalizzate, producono utili e cercano risorse a debito rischia che sia vuota.

La conclusione è che oggi una istituzione finanziaria, non può oggi non impicciarsi di “Progetti strategici, Business Plan e rivoluzioni strategiche”.

Fino ad ora abbiamo lasciato il discorso a livello tecnico, ma proviamo ad allargare la prospettiva. Le istituzioni finanziarie sembrano impegnate a far di tutto, anche i ragionamenti più arzigogolati, per non impicciarsi di “Progetti strategici, Business Plan e rivoluzioni strategiche”.

Ma, al la di ogni ragionamento tecnico (pur rilevante), queste istituzioni finanziarie pensano davvero che possa sostenersi una economia che non si orienti al futuro? Che rimanga sempre uguale a se stessa? Che la quantità di capitale disponibile oggi abbia una qualche influenza sulla capacità di restituzione nel futuro delle risorse finanziare prese a prestito? 

Pensano davvero che il problema del futuro non le tocchi?

La riposta a tutte queste domande è inevitabilmente. No!

Allora la conclusione è inevitabile: le istituzioni finanziarie debbono impicciarsi prioritariamente di “Progetti strategici, Business Plan e rivoluzioni strategiche”.

Perché dovranno fornire risorse a debito solo ad imprese che si doteranno di Business Plan alti e forti che descriveranno come le stesse imprese si trasformeranno per aumentare la loro capacità di generare utili.

Questo significa che le Istituzioni finanziarie dovranno, necessariamente, dotarsi di nuove risorse cognitive e metodologiche per essere capaci di valutare la qualità dei Business Plan. Le nuove risorse cognitive sono le conoscenze di strategia d’impresa che oggi non sono nella disponibilità delle Istituzioni finanziarie. Le nuove risorse metodologiche sono costituite da metodologie di Rating dei Business Plan che pure non sono nella loro disponibilità.

Necessariamente, ma non sufficientemente, però. Le stesse conoscenze e metodologie di strategia d’impresa sono necessari agli imprenditori per poter progettare Business Plan alti e forti. Chi può fornire loro queste risorse cognitive? 

Lo possono fare, conviene loro sommamente farlo, le istituzioni finanziarie che forniscono risorse e servizi finanziari alle imprese. Limitandosi a valutare Business Plan rischierebbe di non trovarne alti e forti.

Ci si obietterà che per le istituzioni finanziarie quella che proponiamo e consideriamo necessaria è una rivoluzione. … Certo! E che pensano le Istituzioni finanziarie che il loro settore sia l’unico che non deve attivare rivoluzioni strategiche?