Concorrenza, ma dove?

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@expoconoscenza.org f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Leggo un pezzo di Alessandro De Nicola su Affari & Finanza, dal titolo: Competizione, farmaco miracoloso.

E capisco che il Nostro si riferisce ad Avvocati, Guide turistiche ed Alitalia.

Forse in questi segmenti di economia è necessaria più concorrenza …

Ma guardate cosa sta facendo la concorrenza libera e forte alla nostra base industriale. Sullo stesso numero di Affari & Finanza vi è un articolo (pag. 8) dal titolo eloquente: La Caporetto dell’industria persi 400mila posti di lavoro in Lombardia. La competizione sta uccidendo la nostra industria.

Voglio propugnare protezionismo? No! Voglio distinguere tra libero mercato e competizione. Libero mercato significa l’emergere di continue nuove potenzialità di sviluppo. Esse hanno bisogno di una nuova progettualità strategica per essere trasformate in sviluppo concreto. Non esiste concorrenza quando si crea qualcosa di radicalmente nuovo. La competizione nasce solo quando questa voglia di innovazione continua si ferma. E tutti cercano ossessivamente spazio in mercati consolidati che non amano l’innovazione profonda.

Propugno una nuova progettualità strategica capace di generare nuovi attori economici, ologrammi di una nuova società.

La tristezza dell’affaire Finmeccanica

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Di Finmeccanica si dicono due cose, mentre si dovrebbe dire molto altro.

Si parla di tangenti e di reti amicali. Se, cosa e a chi Finmeccanica ha pagato “mazzette”. Chi è amico di chi. E’ inutile dettagliare e fare nomi.

Finmeccanica: come se fosse una istituzione da occupare. Finmeccanica, una gerarchia di poltrone da scalare.

Di cosa mi piacerebbe si parlasse?

Della completezza e qualità del Piano industriale, che preferirei chiamare “Progetto d’impresa”. Di cosa non conteneva nel passato. Ad esempio: una strategia di gestione degli stakehloder. La mancanza di questa strategia ha, di fatto, esacerbato il caso Ansaldo. Ma anche molte altre cose. Una precisa definizione delle aree di business. Almeno, senza esagerare nelle novità, usando la metodologia suggerita da Derck Abell nei primi anni Ottanta in un famoso libro (Defining the business) tradotto anche in italiano (per il gossip: da un amico mio dietro mia segnalazione). La definizione del posizionamento strategico (non solo competitivo che, per altro, non è neanche definito nel Piano attuale) di ogni area di business e della sua evoluzione senza la quale le previsioni numeriche sono terni al lotto …

Mi piacerebbe si parlasse anche del patrimonio di conoscenze di strategia d’impresa (della disciplina della strategia d’impresa) del top management e di quali sono le azioni che tendono ad aggiornarlo costantemente.

Credo che, così, la trasparenza diverrebbe norma applicata nei fatti e non retoricamente auspicata. Credo che le reti amicali si allargherebbero a comprendere gli innovatori di pensiero, invece che, solo, i detentori (provvisori, per altro) di qualche fetta di potere.

In nome di un nuovo sviluppo.

Quanto è strategico il “Piano Strategico per lo sviluppo del Turismo in Italia”?

di 

Cesare Sacerdoti

c.sacerdoti@cse-crescendo.com

Questa è la settimana del BIT (Borsa Internazionale del Turismo), tradizionale vetrina del prodotto Italia e delle destinazioni turistiche internazionali, ma anche momento di confronto dei player del settore. Leggendo il palinsesto degli eventi, la sensazione è che si voglia pensare al futuro e che ci sia un forte orientamento a riportare il turismo al centro del dibattito politico, come fattore di sviluppo e di crescita del Paese. Non a caso verrà presentato agli operatori del settore il Piano Strategico per lo sviluppo del turismo, Italia 2020, presentato il 18 gennaio scorso da Piero Gnudi, Ministro per gli affari regionali, il turismo e lo sport.

Sono positivamente sorpreso dall'esistenza di un tale Piano Strategico: lo stesso Ministro, nelle premesse, sostiene che “Condizione indispensabile per un rilancio del settore è un radicale cambiamento nell’approccio ai problemi del turismo, che nessun Governo ha mai messo al centro della propria agenda” e che “Il turismo non è mai stato considerato come un investimento su cui puntare per lo sviluppo del Paese”. Inoltre, il Piano Strategico, redatto da una delle grandi società di consulenza internazionali - The Boston Consulting - promette di proporre “un’innovazione di metodo attraverso l’individuazione di una direzione chiara nella quale muoversi mediante un approccio coordinato tra tutti gli attori coinvolti”.

L’ottimismo con cui leggo il Piano Strategico, però lascia ben presto spazio a una serie di osservazioni: ne sintetizzo solo tre.

La responsabilità delle banche nel costruire sviluppo

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Credo che il Governatore Visco abbia profondamente torto. Mi riferisco ad una sua affermazione al Forex, come riportata da Marco Onado sul Sole 24 Ore di domenica 10 febbraio. Secondo Onado, il Governatore avrebbe detto che “se la ripresa tarda non dipenderà né dalle banche centrali né dalle banche”.

Credo che sia una convinzione sbagliata. Una delle mille trappole cognitive che sono alla radice della crisi attuale.

E’ sbagliata in termini generali perché nessuno può chiamarsi fuori. Per esempio, anche le banche (esse sostengono) sono imprese e come tali non possono sostenere che non c’entrano con l’aumento complessivo della capacità di produrre ricchezza.

Ma è sbagliata proprio in termini specifici: tocca alle banche fornire le risorse per costruire sviluppo. Ma non mi riferisco ai soldi. I soldi sono la cosa meno importante. Mi riferisco alle conoscenze ed alle metodologie di strategia d’impresa.

Abbiamo già affrontato questo tema innumerevoli volte questo tema su questo blog, ma ... repetita juvant …

L'innovazione non serve a competere!

(intuizioni di strategia d'impresa di Larry Page co- fondatore di Google)

di 

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com

E' da tempo che da queste pagine virtuali invitiamo le aziende a rifuggire da una nefasta e mortale competizione attraverso innovazioni "radicali". Inoltre indichiamo nei linguaggi di strategia d'impresa gli strumenti per cercare e trovare queste innovazioni, che sono sempre di "senso" e mai di tecnologia, organizzare un business intorno a loro, costruire progetti di futuro di successo (o valutarne l'inefficacia già in fase progettuale).

A supporto di queste nostre tesi, che poi non sono nostre, stavolta abbiamo un testimonial d'eccezione attraverso una intervista rilasciata alla rivista Wired da Larry Page.

Page, insieme a Sergey Brin, lanciò nel 1998 il motore di ricerca Google. In 15 anni l'azienda è diventata un colosso con un fatturato di 50 miliardi di dollari, capitalizzazione di borsa di 250 miliardi di dollari, 53.000 dipendenti.

Come ha fatto?

I casi Saipem e MPS: il Progetto Strategico come strumento di trasparenza e di sviluppo

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com f.zanotti@cse-crescendo.com

Mi riferisco ai casi MPS e Saipem. Voglio proporre una via per evitarli nel futuro.

Oggi le classi dirigenti manageriali considerano le imprese istituzioni, destinate a mantenere stabile la loro identità nel tempo. Il compito dei manager è quello di farle funzionare meglio.

Il Progetto Strategico è poco più che un programma operativo per il futuro.

E’ partendo da questa ipotesi che si spiegano i casi suddetti che non c’entrano in nessun modo con l’etica.

Infatti, se le imprese sono istituzioni, allora l’obiettivo dei top manager è quello di occupare le posizioni migliori. E’ quello di diventare top manager delle imprese-istituzioni più prestigiose. Le loro competenze sono competenze relazionali, le loro risorse sono le loro reti di relazioni che sono strutturalmente collusive.

Il funzionamento dell’Istituzione viene delegato ai manager operativi. La redazione di un Progetto Strategico che è solo programma operativo non li riguarda.

Quando occorre affrontare problemi di instabilità ambientali (Saipem in Africa) o di sviluppo strategico (una acquisizione per MPS) i top manager utilizzano le competenze e le risorse di cui dispongono: cercano di costruire nuove reti collusive. Questo modo di affrontare problemi non istituzionali, da un lato, non funziona e poi è foriero di “tentazioni” non ortodosse.

Come evitare questa deriva strategica? Non certo con richiami all’etica ...