Contro la SWOT Analysis

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

La SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunity, Threats) Analysis è uno strumento, appunto, di analisi dell’ambiente esterno all'impresa che risale agli anni ’60-’70.

Esso è finalizzato a migliorare i processi decisionali di tipo strategici (che riguardano l’impresa nel suo complesso) e funziona nel seguente modo.

Innanzitutto, permette di individuare quali sono le minacce e le opportunità presenti nell'ambiente. E, verificare, da un lato, se i punti di forza dell’impresa sono in grado di sfruttare le opportunità e difendersi dalle minacce. E, dall'altro, fino a che punto gli elementi di debolezza impediscono di sfruttare le opportunità e rispondere alle minacce. Fatta questa analisi, in base ai suoi risultati, è possibile decidere le misure più opportune per sfruttare meglio le opportunità o per difendersi meglio dalle minacce.

Strumento utile? No! Anzi è sia troppo primitivo che, imprenditorialmente, dannoso.

Cominciamo dal dannoso.
La SWOT Analysis è uno strumento fondato su di una ipotesi epistemologica, una visione del mondo “rinunciataria” e non imprenditoriale. Mi spiego. In termini filosofici si direbbe che è fondato su di una epistemologia “realista”. Essa afferma, declinata al caso dell’impresa, che il mondo esterno può essere conosciuto, ma non può essere modificato. L’impresa dopo averlo conosciuto, ci si deve adattare.

Si tratta di un atteggiamento “epistemologico” opposto a quello che è indispensabile per uscire dalla crisi.

Come il lettore ricorda oggi è necessario un atteggiamento costruttivo: è necessario un ridisegno profondo delle identità strategiche delle imprese, tale da far precipitare i Segni del Tempo Futuro in qualche futuro concreto.

Più precisamente, nell'ambiente esterno all'impresa non esistono né minacce né opportunità. Esistono solo potenzialità di divenire tra le quali scegliere quali far precipitare in nuove realtà. Se sia sta solo a guardare qualcun altro li farà precipitare nella realtà che egli preferisce. Solo allora saranno concrete minacce o opportunità. E saranno sempre più minacce se il fare precipitare sarà stato generato da qualcun altro che non siamo noi. Detto ancora diversamente: a chi crede che ci si debba adattare al mondo là fuori, lo stesso mondo là fuori sembrerà sempre più popolato di minacce.

Questa negatività è particolarmente grave per le start-up per definire i cui business plan la SWOT Analysis viene spesso utilizzata. Infatti, se si parte dal punto di vista che il mondo è dato e non da costruire, si attiveranno solo start-up che propongono prodotti o servizi “interstiziali”. E, poi, prodotti e servizi che possono venire immediatamente copiati.

Ma, per un momento, immaginiamo di prescindere dal suo sottofondo epistemologico e proviamo ad immaginarne un utilizzo concreto. Emerge immediatamente la sua primitività e due altre incongruenze di fondo. Questa volta riguardano non l’epistemologia, ma il concetto di analisi e di interpretazione (cioè l’ermeneutica).

Cominciamo dalla primitività. Supponiamo che sia una grande impresa ad utilizzarlo, ad esempio, una compagnia di assicurazioni. Essa deve tener conto di una pluralità di attori e di processi di scambio che non possono essere classificati solo come minaccia o come opportunità. Gli attori possono essere, contemporaneamente, l’una e l’altra cosa. Oggi una cosa, domani un’altra. Una strategia relazionale opportuna può trasformarli tutti in alleati.  Una “sbagliata” può trasformarli tutti in avversari. Il dimenticarli li trasforma certamente in avversari perché significa non riconoscerne il ruolo sociale da parte dell’impresa. In sintesi, alle grandi imprese serve una griglia di lettura molto più complessa. Come quella che descriverò illustrando più avanti il modello di Business Plan che abbiamo predisposto.

Ho citato le grandi imprese per illustrare al primitività dello strumento, ma il problema non le riguarda perché nessuna di esse lo usa. Noi abbiamo fatto, per assegnare un rating, una analisi dei Business Plan delle aziende quotate della Borsa di Milano e inserite negli indici FTES e STAR. In nessuno di essi viene usata la SWOT Analysis.

Ma proviamo a immaginare che tutti i problemi prima citati non esistano. Che l’ambiente esterno all’impresa abbia una sua identità definita sulla quale l’impresa non ha influenza, che sia solo da scoprire e che la griglia “minacce ed opportunità” si sufficiente. Anche se ci mettiamo in quest’ottica, scopriamo i problemi che riguardano la scientificità e la interpretazione.

Cominciamo dalla scientificità.

Questo strumento ha pretese di scientificità che, però, non è in grado di sostenere. Diffonde una perniciosissima illusione di scientificità. Approfondiamo questa limitazione, avvertendo il lettore che il discorso che verrà fatto ha caratteristiche di generalità che trascendono lo specifico strumento. E varranno anche per tutti gli strumenti che illustreremo nel seguito.

Quando l’analisi di un sistema (nel nostro caso dell’ambiente eterno all'impresa) ha senso ed è utilizzabile per migliorare il processo decisionale a livello strategico?

Quando: si dispone di un modello completo dell’ambiente che permetta di rilevarne in modo preciso tutte le caratteristiche fondamentali. Ci siamo messi nell'ottica che il modello “minacce ed opportunità” lo sia. Poi serve un modello dell’impresa che permetta di descriverne, in modo altrettanto preciso, tutte le caratteristiche salienti dal punto di vista dell’ambiente. Stiamo ipotizzando che questo modello ci sia: l’impresa come somma di punti di forza e di debolezza. Tutto questo c’è ma non basta. Occorre anche disporre delle leggi che governano la relazione tra ambiente ed impresa. E’ solo l’esistenza delle leggi che mi supporta nel processo decisionale. Che mi fornisce l’algoritmo decisionale.

Mi si obietterà: ma il risultato della SWOT Analysis non è mai “preciso”. Cioè quantitativo. Dà indicazioni di carattere generale.

Bene, ma allora non possiamo ignorare, la dimensione interpretativa. Se le “caselle” (minacce e opportunità; punti di forza e di debolezza) non vengono riempite con risultati numerici, frutto di un processo oggettivo di misura, allora non vi è alcun processo di misura, ma solo di valutazione. Una valutazione soggettiva: se persone diverse analizzano la stessa impresa nello stesso ambiente trovano risultati diversi. Non solo, ma anche le stesse persone in diverse condizioni generano valutazioni diverse.

Allora non è possibile applicare nessun algoritmo per decidere quali punto di forza valorizzare, quali punti di debolezza cercare di eliminare, quali opportunità sfruttare, come eliminare le minacce, che risultati (di cassa ovviamente) ci si attende da queste azioni.

Siamo nel campo delle valutazioni personali che cambiano nel tempo. Materia prima non per processi decisionali, ma per una conflittualità permanente ed effettiva.

Ma esiste un’ultima osservazione che, se anche non valessero tutte le altre che abbiamo fatto, da sola suggerirebbe di abbandonare l’utilizzo analitico valutativo. Più avanti vedremo che sono possibili altre modalità di utilizzo, ma rimane la eccessiva semplicità dello strumento che lo rende inutile anche usato in questi altro modi di cui diremo.

Quale è questa osservazione?

Che oggi non c’è niente da decidere. La sfida fondamentale è quella di progettare nuove imprese, una nuova economia ed una nuova società. E per progettare non si possono usare strumenti progettati per decidere. Come cercare di aggiustare il televisore con il martello, pensando che sia il teatrino delle marionette. Immaginate il risultato …

Nonostante tutte queste osservazioni la Swot Analysis è molto di moda. Soprattutto tra gli uomini di finanza che sono diventati anche advisors strategici. Ma il suo utilizzo è solo ornamentale. E’ una delle mille descrizioni dell’impresa che si scrive per dovere e non si legge per noia. Si arriva subito ai numeri che, però, occorrerebbe ammettere che non si da dove vengono.

Gli esperti di settore: generatori di competizione

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Sono una istituzione finanziaria che devo valutare il Progetto Strategico di una impresa alla quale fare un finanziamento (lasciate stare la forma del finanziamento). Come faccio a giudicare se questo progetto ha la probabilità di realizzarsi o meno? Chiamo un esperto di settore e gli chiedo un parere. E che parere volete che mi dia … Userà come metro di misura la sua esperienza. Cioè quello che è già accaduto, il passato del settore. Sosterrà che il Progetto va bene se sarà simile al progetto che avrebbe fatto lui. Guarderà se l’imprenditore intende intraprendere la strada che ha intrapreso lui nel passato …

Ma un progetto di futuro si verificherà solo se sarà rivoluzionario, se cambierà le regole del settore nel modo in cui l’imprenditore desidera … Che il progetto sia diverso dal passato non è certo sufficiente, ma necessario sì …

Altrimenti, se si costringe l’imprenditore a percorrere le strade del passato, lo si inchioderà in una competizione che diverrà sempre più aspra.

Minibond: una sfida progettuale, valutativa e, quindi, cognitiva.

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Stamattina sul Sole24Ore, a firma Morya Longo, ho trovato un pregevole articolo sulla futura sfida dei minibond. Ma devo dire che in quel ragionamento manca un “pezzo”. Decisivo.

Il problema oggi è, forse, anche il credit crunch, ma alla origine ve ne è un altro ancora più profondo. E se non si risolve quello, potremo fornire tutto il credito che vogliamo, in tutte le forme che vogliamo, ma lo bruceremo sull'altare della conservazione.

Il problema è quello che abbiamo descritto nel post di qualche giorno fa nella lettera Aperta al Direttore generale della Banca d’Italia. 

In quel post si propone un nuovo scenario di rapporto tra le imprese e coloro che, a qualunque titolo forniscono loro risorse finanziarie: una sfida progettuale. La sfida è sulla qualità del progetto di sviluppo strategico che le imprese chiedono di finanziare. Un progetto che occorre aiutare le imprese a sviluppare e che i fornitori di risorse finanziarie devono imparare a valutare. Per far questo occorre buttare sul tavolo un insieme di nuove “risorse cognitive” che sono costituite dalle conoscenze e metodologie di valutazione strategica.

La nuova normativa sui minibond diverrà strumento di sviluppo reale solo se le imprese e le banche, insieme, riusciranno a vincere questa sfida progettuale, valutativa e cognitiva.

Crisi "ambientale"... oppure no?

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crescendo.com

Immaginate un capannone, chiuso, dove sono assiepate centinaia di persone a cui manca l’aria, lo spazio, le risorse per sopravvivere con decenza. 

C’è “crisi”.

E’ una “crisi” ambientale che dipende dalla mancanza di spazi: all’inizio per prosperare, ora addirittura per sopravvivere. Non è colpa di nessuno, sono troppi. Invocano aiuti, misure di “sistema”, attribuiscono colpe. Agli altri, ovviamente.

All’improvviso però, senza che nulla cambi, qualcuno mostra una insospettabile vitalità. Non è cianotico come gli altri, a lui l’ossigeno non sembra mancare, corre, si muove, lavora, è ben vestito, in una parola: prospera.

Allora la “crisi”, se c’è qualcuno che non è sofferente in quell’ambiente, non è dovuta ad un ecosistema in deficit di risorse. Forse non siamo in un capannone chiuso dove manca sempre di più per tutti, siamo semplicemente confinati in un angolo piccolissimo, quello che riusciamo a vedere, rispetto a spazi enormi di cui non abbiamo coscienza ma che sono lì vicino, a portata di mano, come quel pimpante signore ci dimostra. Perché non ci andiamo anche noi?  Perché non l’abbiamo visto prima?

E’ questa l’immagine che mi è balzata in mente quando ho visto questo annuncio di Google.

Vediamo di che si tratta

Telecom: non ci siamo

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Mi ritorna tra le mani il Sole24Ore di qualche giorno fa (6 novembre). In particolare, un articolo di Antonella Olivieri. E mi sembra sorprendente: non so se volutamente o meno, descrive una situazione che dire confusa è usare un eufemismo. Con buona pace di noi tutti stakeholder di Telecom.

Ecco una ricostruzione della confusione.

Esiste un Piano Strategico ed è quello di Patuano, come dice l’articolo. ll titolo dell’articolo è, invece, “Telecom, ecco il contropiano di Fossati”. Se poi se si legge l’articolo si scopre che il contropiano di Fossati è quello di affermare che è necessario un Piano Strategico. Per far questo si è affidato ad una società di consulenza della Florida (FTI Consulting) che non è esperta nel redigere Piani Strategici, ma nell'organizzare battaglie tra gli azionisti. Se poi guardate nel sito della società, l’ultimo aggiornamento della voce “strategia” è dell’8 agosto scorso. Ma  e il Piano di Patuano, dove è?

Vediamo come si potrebbe mettere ordine.

Telecom, come e più di altre società, ha bisogno di un innovativo progetto di Futuro. Un Piano Strategico alto e forte. Per farlo è necessario usare le migliori conoscenze e metodologie di strategia d’impresa. E questo non accade.  Gli Autori del Piano, perché abbia successo, devono essere tutti gli stakeholders in una ideale alleanza progettuale. E anche questo non accade. Accade, invece, una lite tra azionisti dove uno sostiene che vuole vincere per fare un Piano Strategico del quale non si sa assolutamente nulla perché il suo consulente è esperto in liti tra azionisti …

Davvero non ci siamo. 

Alitalia, gerontocrazia e scienze cognitive

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Un articolo di Massimo Giannini su Affari &Finanza: l’Autore vuole la verità sul crack Alitalia.

E, poi, propone molte osservazioni ragionevoli per indicare che da questo crack non si vuole uscire.

Secondo me il problema andrebbe posto in questi termini. Abbiamo una classe manageriale che sa gestire (forse) quello che esiste, ma non ha la più pallida idea di come costruire progetti (Progetti Strategici, Piani strategici, Piani industriali, che dir si voglia) per nuovi futuri. Allora serve un’altra classe dirigente? No! Serve un’altra conoscenza. Poi è abbastanza irrilevante chi la userà. La nuova conoscenza che serve è costituita dalle conoscenze e metodologie di strategia d’impresa. Che sono del tutto sconosciute ai top manager. Ma anche ai politici ed ai giornalisti. I giornalisti, poi, sarebbe importante che disponessero di queste conoscenze e metodologie. Hanno verificato l’importanza della conoscenza quando hanno imparato i rudimenti della bilancistica. Li hanno imparati così bene che alcuni (Massimo Mucchetti, per tutti) sono diventati veri esperti. Ma i bilanci servono a capire il passato non a costruire il futuro. Se si vuole costruire un futuro (e giudicare, come è giusto fare, i futuri progettati dagli altri) sono necessarie conoscenze e metodologie di strategia d’impresa. Il discorso fatto per Alitalia vale anche per Telecom. I “Piani” alternativi di cui si parla riguardano o sono funzionali al cambio di proprietà, non al futuro.

Un articolo di Alberto Statera sempre su Affari & Finanza sulla gerontocrazia. La sua denuncia è corretta e certamente anche opportuna, ma mancano due riflessioni. La prima riguarda appunto la conoscenza. Se delle classi dirigenti non si controlla la conoscenza posseduta, ma solo le esperienze (e quelle di una classe dirigente che ci ha lasciato un mondo in crisi non saranno certo “vincenti”) e, soprattutto le relazioni, allora per forza si avrà una classe dirigente “vecchia”: sono coloro che hanno stretto la rete di relazioni più potenti. Allora, largo ai giovani? Un momento, ascoltiamo le scienze cognitive. La capacità del cervello di un giovane e di una persona matura sono complementari. Il giovane sa pensare ai dettagli, la persona più matura ai quadri di insieme. Allora una proposta: per ogni grande società un Presidente maturo con un CEO giovane. Ammesso che ambedue abbiano le conoscenze strategico-organizzative all'avanguardia.